Стратегия и практика регионального развития(продолжение)

Бакшт Константин Продолжение(начало здесь)

 

Более эффективные принципы работы с регионами:

 

Разъездные бригады

В этом случае подразделение, работающее с регионами, базируется в центральном офисе Вашей компании. Сотрудники делятся на бригады, в каждой не менее двух человек. Почему не менее двух? Потому что при выходе сотрудника из строя, болезни, отпуске или его уходе из бизнеса личные контакты с клиентами остаются у его напарника. Надёжность бизнеса требует, чтобы личные контакты с каждым корпоративным заказчиком поддерживало минимум двое Ваших сотрудников. Не слишком сильно любящих друг друга. А для ключевых клиентов – трое-четверо.

Каждой бригаде выделяется два или более «подшефных» региона. Почему несколько? Потому что заранее неизвестно, какие из регионов будут более «жирными». А какие – скудными. Но у каждой бригады должен быть шанс заработать.

Работа бригад может строиться по следующей схеме:

  • По графику за одной неделей базирования бригады в офисе следует две «разъездных». Потом – опять одна неделя в офисе. Потом – опять две «в разъезде», и так далее.
  • За неделю в офисе бригада должна с помощью звонков потенциальным заказчикам, переписки по факсу и e-mail назначить встречи на следующие две «разъездные» недели.
  • График «разъезда» планируется заранее. Например, первая неделя в одном регионе, в выходные переезд в другой регион. Три дня в областном центре, по одному дню в двух районных городах. В следующие выходные – возвращение домой.
  • Исходя из этого графика, на каждый день заезда в регион желательно запланировать по пять-шесть встреч. Часть, разумеется, слетит. Останется три-четыре встречи в день, что и требуется. Реально эти встречи могут проходить не только в офисах клиентов и у них на производстве. Но также в ресторанах или саунах.
  • Когда дело доходит до конкретики и особенно – когда суммы крупные, вместе с бригадой на переговоры к клиентам выезжает кто-то из Вашего руководства.
  • В регионах, где бригады проводят много времени (десять рабочих дней в месяц или больше), обычно выгоднее арендовать корпоративные квартиры на постоянной основе.
  • В результате работа с регионами по интенсивности личных контактов не уступает работе с клиентами из Вашего родного города. Что и требуется для успешного продвижения на рынке.

Собственные торговые представительства

При работе по системе разъездных бригад Вы выстраиваете один отдел продаж, базирующийся в Вашем центральном офисе. И ведущий работу по регионам. Альтернатива – создание сети таких отделов продаж, или торговых представительств. В тех регионах, где Вы хотели бы работать с клиентами наиболее интенсивно.

Какие плюсы и минусы у этих двух подходов, и какой из них лучше использовать Вам?

  • Если в одном регионе у Вас всего несколько крупных клиентов или несколько средних или крупных клиентов, тогда более целесообразно работать по схеме «разъездных бригад».
  • Если количество крупных клиентов в регионе измеряется десятками или сотнями, или средних и мелких клиентов – сотнями и тысячами, тогда для более полной проработки региона лучше строить торговые представительства. Организовывать их или нет, и когда – это уже вопрос экономики. В одном случае Вам придётся организовывать только небольшой офис. В другом – налаживать и склады, и логистику. И, возможно, даже производство.
  • Таким образом, создание торговых представительств требует серьёзных финансовых и административных ресурсов. Даже если с точки зрения работы с клиентами такая схема наиболее целесообразна. Возникает вопрос: когда начинать открывать торговые представительства, и в какие регионы входить первыми?
  • Поэтому целесообразна комбинация работы торговых представительств и «разъездных бригад». Вы начинаете проработку региона «разъездными бригадами». В момент, когда клиенты региона позволяют окупать текущие расходы на поддержание работы торгового представительства, Вы можете открывать представительство. Если, конечно, потенциал региона ещё велик. Разумеется, такая схема возможна, если Вы можете обслуживать клиентов непосредственно с центральной базы. А если для полноценного обслуживания клиентов необходимо выносить в регион склады, производство и прочую инфраструктуру? Тут без организации полномасштабного представительства не обойдешься.
  • Стратегию работы с клиентами необходимо выбирать, исходя из будущего доминирования на рынке. Конкуренция в будущем будет только ужесточаться. Все клиенты, которых Вы не удерживаете достаточно крепкими личными связями и взаимоотношениями, могут быть потеряны. Наоборот, Вы можете приобрести клиентов, которые сейчас работают с другими. Но не имеют с ними качественных личных связей и отношений. Поэтому Вы должны очертить тот круг клиентов, который должен быть накрепко привязан к Вам, исходя из стратегических целей Вашего бизнеса. И если в регионе необходимых Вам клиентов больше сотни-двух – у Вас нет выбора. Либо Вы имеете там полноценное торговое представительство, либо Вас вышибут с этого рынка. А раньше это произойдёт или позже – значения не имеет. Вышибут обязательно.
  • Что делать, если Вам нужно организовать команды торговых представителей в нескольких десятках регионов? А ресурсов для этого недостаточно? В этом случае всё зависит от того, есть ли у Вас «тема». То есть, может ли успешное сотрудничество с Вами сделать по-настоящему обеспеченной организацию-партнёра. Настолько, чтобы ради этого имело смысл создавать под сотрудничество с Вами новое направление бизнеса. Или отдельный бизнес.  Такое возможно для многих производителей или дистрибьюторов достаточно интересных товарных групп, имеющих эксклюзив по России. В этом случае Вашими прямыми клиентами могут быть не конечные потребители в регионах или розница, а партнёры. И именно партнёры будут вести работу с конечными клиентами. И организовывать отделы продаж.
  • Нужно понимать, что в этих взаимоотношениях у Вас может быть либо сильная, либо слабая позиция. Слабая позиция – когда Вы договариваетесь о сотрудничестве с крупным региональным оптовиком. Который и без Вас уже имеет достаточно партнёров. Он выкручивает Вам руки для обеспечения товарного запаса на реализацию и вымогает отсрочки платежа. А в результате просто номинально добавляет Ваши позиции в свой обширный прайс-лист. Будут клиенты брать Ваши товары, или чьи-то ещё – ему всё равно. Условия со всеми поставщиками примерно одинаковые. А клиенты, разумеется, Ваши товары не берут. Потому что позиции новые, неизвестные. А клиентам про них даже никто  толком не рассказал. 
  • Сильная позиция – когда партнёр выдвигает под сотрудничество с Вами либо отдельную группу менеджеров по продажам/торговых представителей, либо отдельный бизнес. При этом жёстко прописаны обязательства, которые Ваш партнёр берёт на себя для эффективного продвижения Ваших товаров и услуг на рынок. Самое главное из них – это выполнение партнёром плана продаж. От которого зависит размер скидок и бонусов, получаемых партнёром. Например, при продажах меньше чем на три миллиона за период, партнёр получает скидками и бонусами 7%. От трёх до пяти – 8%. От пяти до восьми – 9%. И свыше восьми миллионов – 10%. В этом случае Ваш отдел продаж обеспечивает не продажу товара конечным потребителям, а продажу сотрудничества партнёрам. Его задача – составлять списки потенциальных партнёров в интересующих Вас регионах. Вести с ними переговоры. Выбирать наиболее перспективных с точки зрения интересов Вашего бизнеса. И заключать с ними партнёрские договора на интересующих Вас условиях. Которые вместе с тем должным образом стимулируют Ваших партнёров. Важно, что после продажи партнёрства настоящая работа отдела продаж только начинается. Задача Ваших менеджеров по развитию партнёрской сети – выстраивать работу с Вашими партнёрами. А также их работу с конечными клиентами. С другой стороны, Вашей менеджеры должны контролировать эффективность работы Ваших партнёров. И соблюдение партнёрами интересов Вашей компании. Нужно постоянно помнить о том, что партнёры могут расслабиться. Либо работать неэффективно с самого начала. Либо провороваться. Либо неожиданно закрыть бизнес. Во всех этих случаях Ваша задача – оперативно заменить партнёра. При минимальных сбоях в работе с клиентами и финансовых потерях для Вас. Можно рекомендовать как стандарт предоставление Вашими партнёрами полной информации на всех прямых потребителей ваших товаров и услуг, которых удалось привлечь. По разработанной Вами форме. Ваши менеджеры должны периодически проводить встречи с прямыми клиентами Ваших партнёров. Для контроля качества сотрудничества и определения, в чём можно было бы улучшить работу. Если Ваш товар распространяется через розничную сеть – регулярный контроль присутствия товара в рознице региона и его выкладки также будет весьма полезен. Как и сравнительный контроль объёмов продаж в различных розничных точках. Чтобы Ваши партнёры мирились с этими мероприятиями, необходимо, чтобы Вы обеспечивали партнёрам реальную поддержку их продаж по результатам этих работ. Ваши сотрудники могут сообщать партнёрам полученную от клиентов ценную информацию. Могут участвовать в переговорах с клиентами совместно с сотрудниками партнёров. Или проводить переговоры с клиентами об увеличении объёмов поставок, проходящих через договора клиентов с Вашими партнёрами. Вы также можете обеспечивать профессиональную подготовку сотрудников Ваших партнёров. И внедрять в их работу практический опыт, стандарты и технологии, обеспечивающие увеличение их продаж. Ещё одним важным вопросом является совместная рекламная политика. Тем более что большинство вещей, связанных с продвижением именно вашего брэнда, целесообразнее делать централизованно. Особенно – полиграфию и сувенирную продукцию.
  • Примером эффективного подхода к работе с дистрибьюторами может служить компания-производитель пива (один из крупнейших в мире). Её партнёры имеют территориальный эксклюзив. У каждого – свой план продаж, выполнение которого жёстко контролируется. Чрезвычайно жёстко наказывается попытка партнёра сбывать товар на чужую территорию. Это может привести к потере скидок, бонусов и даже к расторжению партнёрского соглашения. На каждые несколько партнёров (у каждого из которых 10-20 торговых представителей и супервайзеров), либо в каждом ключевом регионе  организуется представительство самой  компании. В представительстве за коммерческую работу с партнёрами и развитие региональных продаж отвечают от двух до пяти сотрудников. Они полностью контролируют всю информацию по всем конечным клиентам компании (в основном это – розница). Сотрудники компании регулярно проводят инспекции розничной сети. Отслеживают присутствие в рознице своего пива и его выкладку. Кроме того, они регулярно проводят тренинги продаж для торговых представителей своих партнёров. Специально для этого в штате представительства компании имеются  бизнес-тренера. С другой стороны, в представительствах собирается информация об оптовиках и дистрибьюторах, которые хотели бы стать партнерами компании в регионе вместо имеющихся. И если партнёр облажался или взблуднул, то его замена пройдёт быстро, жёстко и чётко.
  • Другим интересным примером может быть работа с региональными партнёрами одного из крупнейших российских производителей краски. Ежегодно производитель собирает ключевых лиц партнёров (собственников или директоров) на конференцию. Которая проходит за рубежом – например, в Объединенных Арабских Эмиратах. Конференция, сопутствующая тусовка и отдых организуются на достойном уровне. И партнёры высоко ценят возможность участия в этой тусовке. А для этого – выполняйте план продаж! Некоторые партнёры говорят, что сама краска этого производителя не представляет из себя ничего особенного. И именно эти ежегодные конференции обеспечили то, что партнёры в наибольшей степени были заинтересованы в продвижение краски именно этого производителя. А не других, имя которым – легион.

В большинстве случаев, однако, необходимо много поработать самостоятельно до того, как на Вас захочет поработать кто-то другой. Оптовики с интересом ведут переговоры о продаже товара, который уже пользуется спросом. То есть, партнёры лучше всего помогают продавать то, что и само по себе хорошо продаётся. Принцип тот же, что и с банковскими кредитами: банки предпочитают давать деньги тем, кто в них не нуждается. И Вам придётся сначала много работать самостоятельно над увеличением своих продаж и продвижением своей торговой марки. И только после того, как Вы серьёзно поднимитесь, партнёры будут искать сотрудничества с Вами.

Самостоятельное создание сети региональных представительств – чрезвычайно сложная и тяжёлая задача. Построение одного-единственного профессионального отдела продаж уже требует колоссальных усилий. А тут Вам придётся построить сразу несколько таких отделов. Они будут удалены друг от друга географически. И большую часть времени Вы не будете контролировать их лично. Мысли о самостоятельности, создании собственного бизнеса, переходе к конкурентам с клиентской базой и воровстве могут разрастаться в удалённых представительствах быстрее, чем продажи. Вот несколько минимальных мер по обеспечению безопасности бизнеса, которые я рекомендовал бы к применению:

  • Вам потребуется построить систему продаж в каждом регионе, где Вы создаёте торговое представительство. Кроме этого, Вам потребуется подразделение, базирующееся в центральном офисе. Отвечающее за развитие сети региональных представительств, и текущее управление их деятельностью. Его можно назвать «отдел по развитию региональной сети» или «управляющая компания». Ответственность за зарабатывание денег и выполнение плана продаж по региону лежит на региональных представительствах. Приоритетная задача управляющей компании по отношению к имеющимся представительствам – обеспечение безопасности бизнеса.
  • Разносите юридические лица, через которые ведётся деятельность представительств. Сосредоточьте имущество, средство производства и недвижимость на одних юридических лицах, находящихся под Вашим полным контролем. Деятельность ведите через другие. Если передаёте в использование своему бизнесу имущество, принадлежащее лично Вам, оформляйте это официальными договорами. В том числе – о материальной ответственности.
  • Не ленитесь страховать ценное имущество и недвижимость. За небольшие страховые взносы Вы серьёзно снижаете свои риски и перекладываете на чужие плечи взыскание ущерба.
  • Максимально изымайте  из регионов излишки свободных средств. И инвестируйте их обратно в регионы через целевое финансирование. Либо через приобретение имущества на контролируемые Вами юридические лица. Чем меньше свободных денег постоянно находятся на расчётном счёте и в кассе региона, в распоряжении местных директоров и финансистов, тем меньше поводов для искушения.
  • В начале работы регионального представительства наиболее безопасно вести все операции от центрального юр. лица. Без какой-либо передачи права подписи в регион. Но при этом страдает оперативность работы. Другой приемлемый вариант – организация отдельного юр. лица для обеспечения деятельности регионального представительства. Собственность этого юр. лица (от 100% до контрольного пакета) должна принадлежать основному юр. лицу. Либо представляющим его собственникам. Я предлагаю использовать в юр. лице две первые подписи. Приоритетная подпись – генерального директора – должна принадлежать одному из доверенных лиц, представляющих интересы головной компании. Или лично Вам. Она может практически не использоваться в текущей работе. И необходима для оперативного взятия управления на себя при возникновении форс-мажорных обстоятельств. А также для общего обеспечения безопасности бизнеса. Ещё одну первую подпись имеет исполнительный директор. Который и руководит текущей работой представительства.
  • В целом, Вы должны время от времени обдумывать, что в данный момент может нанести наибольший ущерб Вашему бизнесу. В частности – работе региональных представительств. То, что является наибольшей опасностью, как раз и происходит с наивысшей вероятностью. Поэтому, когда Вы определили, ЧТО является для Вас наивысшим риском, считайте, что это ОБЯЗАТЕЛЬНО произойдёт. И если Вы уже сейчас продумаете и приведёте в исполнение план по защите от этого риска, безопасность Вашего бизнеса существенно повысится.
  • И всё же основной ущерб региональному представительству могут нанести работающие в нём люди. И прежде всего – руководители представительства. Поэтому изначально я рекомендовал бы направлять на создание представительства двух сотрудников из Вашего «базового» региона. Того региона, где находится центральный офис и базируется управляющая компания. Один из них становится директором представительства. Другой – финансистом. Они становятся ядром, вокруг которого формируется команда представительства. Остальную команду  можно набирать на месте. Впоследствии для эффективного руководства коммерческой работой представительства  необходимо три ключевых руководителя. Региональный директор руководит работой представительства в целом. И имеет  высшую административную власть, включая принятие ключевых кадровых решений. Коммерческий директор возглавляет коммерческую работу представительства и отвечает за выполнение плана продаж. Финансовый менеджер управляет финансовыми ресурсами представительства. Он напрямую подчиняется финансовой службе головного предприятия (управляющей компании). Все расходы представительства должны визироваться двумя людьми: финансовым менеджером и региональным директором. Все три ключевых лица НЕ должны излишне любить друг друга.  Как минимум один из троих должен быть «варягом» - сотрудником, откомандированным в представительство из «базового» региона. Его дом, родные и семья находятся в «базовом» регионе, куда он возвращается на выходные. Он послан на работу в другой регион по приказу компании. И должен быть больше привязан к головной компании, чем к региональному представительству.

Я расскажу Вам грустную историю, которая произошла в моем собственном бизнесе. Был у меня друг, а точнее – подруга. Звали ее Юля. Дружба наша продолжалась много лет. Вплоть до того, что я был свидетелем на ее свадьбе. В один прекрасный момент я пригласил Юлю в свой бизнес. Юля была дамой опытной и сильным профессионалом. Поэтому в бизнесе она быстро сделала карьеру до положения моей правой руки и младшего партнера. В том числе, она была управляющим директором и партнером в моем московском представительстве.

Сейчас вы скажете, что с друзьями работать нельзя. Это – известные грабли. На самом же деле, речь идет о сложной управленческой задаче. Так же, как совмещать бизнес с семейными или любовными отношениями. Сложно, но решаемо. Опыт совместной работы с друзьями у меня уже был – и вполне успешный.

Все бы ничего, но в один прекрасный момент Юля захотела организовать собственный бизнес. И не просто свой, а точно такой же, как мой. Только поменьше. А чтобы это сделать попроще, Юля решила вербануть сотрудников из моего бизнеса. И перевести на себя клиентов. В общем, поскольку она была младшим партнером, все активы можно было поделить цивилизованно. Только Юля решила это сделать нецивилизованно, с битьем посуды. Идея была в том, чтобы забрать себе как можно больше от московского регионального представительства. А остатки уничтожить, чтобы у меня бизнеса в Москве не осталось.

Операция готовилась долго, несколько месяцев. Обычный сотрудник не удержал бы все в тайне. И все вскрылось бы на ранней стадии. Но Юля была действительно опытной дамой, искушенной в корпоративных интригах еще по предыдущему месту работы. Вербовку сотрудников представительства она провела в считанные дни. В самом конце подготовительной стадии. После чего нанесла удар.

Все это время я относился к Юле наилучшим образом. Заботился о ней, как мог. Изыскивал дополнительные источники доходов для оплаты лечения ее умирающей маме. Скажу честно: то, что такой удар нанесла именно Юля, было для меня неожиданностью. Я всегда знал, что Юля - самый опасный в этом отношении из всех сотрудников компании. Но думал, что наша многолетняя дружба в случае расставания хотя бы обеспечит цивилизованный развод. Я ошибся. Перефразирую Наполеона: «у глупости есть пределы, у низости их нет». Слабое утешение - в том, что я не сделал по отношению к Юле ничего недостойного. И в этом плане могу спать спокойно, как честный дурак.

Однако хорошо смеется тот, кто смеется последним. Юля не смогла нанести существенный ущерб моему бизнесу, и немногое получила для себя. В Москве было три руководителя продаж, Юля была одним из них. Чисто по привычке я постарался сделать так, чтобы эти руководители не слишком сильно любили друг друга. И чтобы в форс-мажорной ситуации было более вероятно, что они обратятся ко мне, нежели споются друг с другом против меня.

Так и получилось. Юля смогла завербовать еще одного руководителя. Завербовать третьего было нереально, да она и не пыталась. В результате один из руководителей и часть команды сохранили мне лояльность. На готовой инфраструктуре, и при выстроенной системе продаж РАБОТА ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА БЫЛА ПОЛНОСТЬЮ ВОССТАНОВЛЕНА В ТЕЧЕНИЕ ДВУХ РАБОЧИХ ДНЕЙ. Подвисло несколько контрактов – позже некоторые из них продолжили работать с нами. Разумеется, маховик коммерческой работы пришлось раскручивать почти с нуля. Это заняло полтора месяца. В целом, потери невелики по сравнению с тем, чего можно было ожидать. А Юля так и не получила тех контрактов, на которые рассчитывала. Что ж, безденежье – не самый приятный вариант для начала нового бизнеса.

Подводя итоги, можно сказать, что система бизнеса блестяще показала свою эффективность там, где собственника успешно обманули. Мой бизнес в тяжелой форс-мажорной ситуации полностью сохранил работоспособность. Практически мгновенно восстановил рабочий режим и избежал существенных потерь. И все же эта история разбила мне сердце.

  • Вместе с тем, сотрудники управляющей компании должны постоянно находиться в разъездах по регионам. Их задача – усиливать работу на местах. Обеспечивать обмен опытом. Но прежде всего – обеспечивать безопасность бизнеса. Они должны уметь отслеживать по маленьким нюансам и малозначащим событиям (а также общаясь с сотрудниками на местах) признаки возможных форс-мажоров. И при необходимости – наносить упреждающий удар. Если есть возможность предотвратить опасность на ранней стадии, или минимизировать ущерб от уже нанесённого зла. Если сотрудник управляющей компании видит в работе подшефных представительств только хорошее – он не способен справляться со своей работой.

Резюме: выводить свой бизнес на межрегиональный и российский уровень страшно. А также тяжело, затратно и опасно. Однако во многих случаях это – эффективный или даже единственный путь вывести свой бизнес на новый уровень. Или просто сделать настоящий бизнес из того дельца, которое Вы только и можете иметь, не вылезая из болота своего региона.

Вы приняли принципиально решение о том, что будете выводить свой бизнес на регионы и Россию? Или хотите усилить региональное развитие Вашей компании? Тогда хорошая новость – в том, что мы можем серьёзно облегчить и упростить решение Вами этой задачи. Вместе мы можем:

  • Разработать оптимальную стратегию построения и развития Вашей региональной сети.
  • На основе специфики вашего бизнеса и практического опыта сотен компаний разработать конкретный план действий.
  • Укомплектовать сотрудниками центральный отдел регионального развития (управляющую компанию). И целиком выстроить их работу. Работу с регионами можно строить на принципе «разъездных бригад», сети региональных представительств, комбинированных схем. Или индивидуальных схем, разработанных под специфику Вашего бизнеса.
  • При создании сети региональных представительств – оказать содействие в решении организационно-административный вопросов. Включая специфику подбора офисов и корпоративных квартир, особенности транспорта и ценообразования в регионе. А также базовые параметры заработной платы в регионе. Мы можем набрать команду регионального представительства. Как «десантников» из Вашего «базового» региона, так и остальных сотрудников коммерческих служб – уже на месте. Мы не только можем полностью отстроить работу региональных представительств, но и контролировать их для Вас. Особенно в первые, самые нестабильные месяцы их работы.
  • Мы можем выстроить систему ежедневного сбора с регионов сводных показателей  финансовой и коммерческой работы. Все данные сводятся в один сводный аналитический отчёт. Размером всего лишь в одну страницу А4. Этот отчёт ежедневно с утра поступает ко всем ключевым лицам компании, ответственным за региональные продажи и развитие региональной сети. Отчёт позволит Вам ясно видеть, как на самом деле идёт коммерческая работа в регионах. И каких результатов Вы можете ждать. Более того – используя отчёт как отправную точку и опираясь на всю систему текущей финансовой и коммерческой отчётности, внедрённой нами, Вы сможете в любой момент вскрыть подробности коммерческой работы в регионе. Вплоть до мельчайших деталей. В том числе – полную картину коммерческой работы каждого сотрудника. Контактные данные и ключевую информацию на всех его клиентов – уже имеющихся и потенциальных. А также – в какой стадии находится исполнение обязательств компании перед каждым клиентом регионального представительства. И, что ещё более важно – где в данный момент находится наибольшее препятствие к увеличению продаж регионального представительства. И что нужно сделать, чтобы вывести продажи на следующий уровень.
  • Мы можем обеспечить постоянное обучение команд региональных представительств. И форсированно внедрять наши методы и спец. технологии усиления продаж. Цель – максимально ускорить выход регионального представительства на первые продажи, текущую самоокупаемость, доходность и выполнение плана продаж.
  •  
Поделиться:

Потому что при выходе сотрудника из строя, болезни, отпуске или его уходе из бизнеса личные контакты с клиентами остаются у его напарника.

 
CRM? Не, не пробовали. 

Да, я зануда.