Тренд в действии: как управлять отделом продаж на основе эмоционального интеллекта

Тренд в действии: как управлять отделом продаж на основе эмоционального интеллекта Стариченко Вера

Тренд современного управления — использовать для решения практических задач бизнеса и управления эмоциональный интеллект. Это поистине уникальная способность человека: распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также умение управлять своими чувствами и эмоциями других.
 
В последнее время очень активно исследуются актуальные «боли» бизнеса. Аспектов несколько, но все единогласно признают, что главные проблемы — это персонал и получение клиентов.
 
Бизнес и управление пришли к необходимости учитывать индивидуальность и сотрудника, и клиента, т.к. изменились информационное пространство, рынок труда, поведение людей, отношение людей к себе.
 
Вы думаете, что если люди активны в тех же социальных сетях, то на работе они по-прежнему просто объект управления? Конечно же, нет!
 
Если не учитывать индивидуальность, то вы получите текучку кадров, сорванные поставки, невыполненные объемы продаж, склоки, конфликты и отсутствие лояльности к компании и владельцу. На этой основе невозможно выстроить клиентоориентированную стратегию. И тогда клиентов либо нет, либо их очень трудно и дорого получать.
 
На примере кейса отдела продаж моего клиента разберем, как работает эмоциональный интеллект на практике, и какой результат можно получить.
 

Поставить диагноз

 
Для любого бизнеса отдел продаж — это гордость, радость, источник благополучия и боль! У каждого она своя, конечно. Но в этом отделе продаж сложилась следующая ситуация.
 
В нем есть три категории продавцов:
  • «звезды» — 20%. Это хорошо, когда есть на кого равняться;
  • «середняки» — 65%. Составляют надежное ядро отдела;
  • «чемоданы» — 15%. Результат так себе, но и уволить их жалко, ведь какие-то продажи они делают.
Цель владельца — развитие и масштабирование бизнеса. Для реализации необходимо увеличить объемы продаж.
 
Но возникла проблема: «середняки» (а их 65%) не продают больше определенного уровня! Да, он неплохой, но не более. Обучение, различные системы мотивации не дают увеличения продаж.
 
В своей компании владелец создал дружескую и демократическую атмосферу в формате «мы все в одной лодке». И поэтому поставленный диагноз ситуации — конфликт интересов владельца и персонала («середняков»), неприятно удивил всех.
 
Чтобы выйти из конфликта, нужны управленческие решения: необходимо определить причины разногласий и откорректировать их.
 

Определить причины конфликта

 
С этого этапа мы начинаем работать, опираясь на эмоциональный интеллект.
 
Конфликт — это негативные эмоции и мысли. А они, в свою очередь, определяют действия, которые дают результат — продажи определенного уровня.
 
Брайан Трейси неоднократно доказал всем: «Ваши мысли служат главной причиной условий вашей жизни». А Дейл Карнеги дал рецепт: «Изменяя наши мысли, мы способны изменить нашу жизнь».
 
Поэтому «заглянем» в эмоции и мысли конфликтующих сторон, которые формируют действия и результат.
 
 

Владелец

Персонал

Мысли

 

  • Развитие бизнеса.
  • Масштабирование.

 

 

 

  • Стабильность.
  • Жизненный успех.

 

 

Эмоции

 

  • Бодрость.
  • Вдохновение.
  • Воодушевление.
  • Радость.
  • Удовольствие, и пр. «+» спектр.

 

 

 

  • Удовлетворение.
  • Интерес.
  • Стремление «+» до достижения уровня «жизненный успех» его среды и картины мира.
  • Потом «–» страх потерять то, что есть, при любых изменениях.

 

 

Ценности

 

  • Позитивный социальный отклик.
  • Социальный и личностный рост.
  • Повышение статуса.

 

 

 

  • Стабильность.
  • Безопасность.
  • Комфортные условия.
  • Удовольствия.
  • Гарантии.

 

 

 
 
У каждой сторон они оказались очень разными.
 
Идем дальше! Давайте посмотрим, как владелец и персонал относятся к мыслям друг друга.
 

Мысли

Владелец

Персонал

Развитие

 

  • Рост объема продаж.
  • Рост прибыли.
  • Новые знания.
  • Увеличение доли рынка.
  • Создание своего бренда.
  • Масштабирование.
  • Другая жизнь.

 

 

 

  • Повышение заработной платы.
  • Бонусы.
  • Дополнительные блага от компании.

 

 

Стабильность

 

  • Первый признак застоя.
  • Угроза потери доли рынка.
  • Нет новых идей.
  • Нет новых стратегий.
  • Нет новых клиентов.
  • Персонал не хочет обучаться новому.

 

 

 

  • Жизненный успех.
  • Стиль и образ жизни в их картине мира.
  • Гарантия благополучия.
  • Высокая самооценка достижений.
  • Авторитетность в своей среде.

 

 

 
 
Посмотрите, мысли о развитии и стабильности для владельца и персонала не имеют ни одной общей точки!
 
Стороны стремятся получить совершенно разный результат, находясь при этом в одной лодке.
 
Итак, мы определили мысли в причине конфликта интересов. Теперь разберемся с эмоциями.
 

Триггеры эмоций

 
Эмоции возникают тогда, когда есть какой-либо внешний раздражитель. Органы чувств человека принимают сигнал из окружающего мира. От них информация передается в мозг и там трансформируется в эмоцию, которая проявляется на внутреннем или внешнем уровне.
 
В качестве раздражителей выступают любые ощущения, явления и события. Эти внешние раздражители называются триггерами. Внешние триггеры запускают в действие психологические триггеры.
 
Психологические триггеры (от английского слова «trigger» — спусковой крючок) являются автоматическими поведенческими реакциями людей в ответ на внешний раздражитель.
 
Теперь рассмотрим действие этого механизма в нашем отделе продаж.
 
Владелец мыслит категорией «развитие» и в разговоре с персоналом он использует такие слова, как «другая жизнь», «сопричастны к деятельности», «новые навыки, новые знания», «другие достижения». Для владельца эти фразы являются триггерами положительных эмоций и смыслов.
 
А для персонала в их категории «стабильность» эти фразы означают:
  • «другая жизнь» = угроза уровню дохода, стилю и образу жизни в их картине мира;
  • «сопричастны к деятельности» = угроза потерять надежный и комфортный наемный труд, а предпринимательская деятельность в их стандартах мышления не является ценностью;
  • «новые навыки, новые знания» = угроза самооценке: «Мне это не доступно»;
  • «другие достижения» = страх потерять существующие достижения, если изменятся объемы продаж.
Мы видим, что для персонала они являются триггерами негативных эмоций, сопротивлением и нежеланием этих событий. А они могут произойти, если увеличится объем продаж. Круг замкнулся.
 
Мы определили мысли и эмоции, создающие конфликт интересов. Теперь нужно откорректировать причины.
 

Коррекция

 
Результатом коррекции должно стать взаимопонимание и взаимодействие сторон. С взаимопониманием мы разобрались — мы стали понимать эмоции и мысли сторон конфликта. Теперь следующий шаг — принять управленческое решение и непосредственно изменить мысли сторон.
 
Изменяем мысли владельца о развитии: собственные + мысли персонала:
  • рост объема продаж;
  • рост прибыли;
  • новые знания;
  • увеличение доли рынка;
  • создание своего бренда;
  • масштабирование;

+

  • повышение заработной платы;
  • бонусы за перевыполнение плана.
Изменяем мысли персонала о развитии: нивелируем негативные триггеры:
  • достижения каждого;
  • дополнительно станет возможно;
  • поэтапное обучение;
  • будут доступны новые удовольствия и возможности;
  • гарантии благополучия;
  • авторитетность в среде.
Изменяем мысли владельца о стабильности. Говорим о более высоком уровне за счет инициативы от персонала:
  • есть новые идеи, как работать с клиентами;
  • есть идеи, как увеличить лояльность существующих клиентов;
  • есть идеи, как заинтересовывать посетителей стать клиентами;
  • надо научиться лучше работать с возражениями.
Результаты управленческих решений:
  1. Конфликт интересов исчерпан, баланс восстановлен.
  2. Объем продаж вырос за месяц на 17%!
  3. Стороны получили понимание, как на практике использовать возможности эмоционального интеллекта.
  4. Стороны стали понимать, как результат зависит от мыслей.
  5. Персонал приобрел внутреннюю мотивацию на активную деятельность и достижения.
  6. Персонал стал проявлять готовность обучаться и вкладывать свое личное время в развитие бизнеса владельца и получать новые навыки.
  7. Персонал в развитии компании стал видеть возможности личностного роста и увеличение своего благосостояния.
  8. Благодаря лояльности персонала, владелец создал новую стратегию развития своей компании!
Управленцы не всегда готовы использовать новые подходы в своей деятельности. Но те, кто решился, выигрывают и становятся лучшими для своего персонала и своих клиентов.
Поделиться:

Прикольная статья ... типа про EQ

Изменяем мысли владельца о развитии: собственные + мысли персонала:

Вот интересно, как это сделали. Переписали слова, дали всем почитать и понеслось? 

+17% за месяц?!   

По подробнее пожалуйста ... хотя это перепечатка ... и автор (Стариченко Вера) вряд ли в курсе surprise

 

 

 

Не в сети

Профессор Преображенский пишет:

...вряд ли в курсе surprise

Вот поэтому я тоже не очень главредовские статьи комментировать. Спросить не у кого получается.

https://t.me/Biz_Q мой канал в Телеграмме