Управление боевой командой продаж (часть 1)

Бакшт Константин

Для успешной работы Вашего отдела продаж необходимы командиры — руководители продаж. Это — общий принцип управления. Когда в армии направляют двух солдат копать канаву от забора до обеда, одного из этих солдат назначают старшим.

Самый простой вариант организации Вашего отдела продаж — один командир + бойцы. Однако, управленческая нагрузка на руководителей профессионального отдела продаж (о чем мы еще будем говорить ниже) слишком велика, чтобы один руководитель справился с управлением таким отделом. Поэтому для эффективного управления профессиональным отделом продаж необходимо как минимум два руководителя продаж. Они должны работать в иерархии: один в подчинении у другого.

Например, начальник отдела продаж + его заместитель + бойцы. Или в более презентабельном оформлении: коммерческий директор + начальник отдела продаж + бойцы. Такая структура подходит для небольших и средних команд, включающих 5-8 бойцов:

Если Вам нужно собрать в Вашей команде больше бойцов, Вы можете организовать несколько таких бригад, работающих параллельно. Другой вариант - отдел продаж с двумя уровнями управления. В этом случае менеджеры по продажам непосредственно подчиняются руководителям групп, или супервайзерам. Которые, в свою очередь, подчиняются начальнику отдела продаж:

В одном таком отделе продаж может быть от 2-х до 5-8 групп. В каждую группу входит ее руководитель плюс подчиненные - от одного до пяти-восьми. Всего в группе может быть от 2-х до 9-ти сотрудников. А в отделе - от 5-ти до 57-ми сотрудников. Разумеется, Вы можете организовать несколько таких отделов, работающих в параллель.

В задачи руководителей отдела продаж входит:

  1. Административное руководство отделом. Для эффективной работы отдела необходимо проводить определенные мероприятия: ежедневно, еженедельно и ежемесячно.
  2. Разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж.
  3. Обеспечение исполнения технологий и стандартов продаж.
  4. Участие в отборе и найме сотрудников.
  5. Начальное обучение сотрудников.
  6. Проведение внутрикорпоративных тренингов продаж.
  7. Наставничество: участие в продажах сотрудников, участие в наиболее крупных и тяжелых переговорах, «дожим» Клиентов.

Про технологии продаж речь пойдет ниже. Здесь отметим главное: технологии и стандарты продаж - это бумага. А бумага не живет без человека, который дубиной вбивает ее в головы сотрудников. И обеспечивает исполнение всех технологий и стандартов, которые разрабатывались с таким трудом. Ведь без этих документов продажи никогда не будут стабильными. И ничто не сможет гарантировать выполнение плана продаж. Этими людьми с дубинами и должны быть руководители продаж.

Выше мы говорили про отбор, найм, адаптацию и проф.подготовку сотрудников. Хочу обратить Ваше внимание на то, как развивается квалификация бойцов и их результаты:

  • Большинство молодых бойцов в начале работы не способны продавать. Перспективны из них те, кто стабильно делает много звонков и встреч. От бойцов, которые сидят на месте и жалуются на жизнь, толку не будет. Будьте с ними безжалостными - для их же блага. Пните их так, чтобы они забегали. Не помогает - пристрелите.
  • Первые продажи молодым бойцам делаете Вы сами. Они организуют Вам встречу с Клиентом. Вы «дожимаете» сделку с этим Клиентом. После чего изображаете, что вся заслуга принадлежит молодому бойцу. Он возражает, говоря, что все сделали Вы. И он прав. Тем не менее Вы клянетесь и божитесь, что успешные продажи - его, и только его заслуга. И что без него продажи не было бы. Что тоже верно. Цель всего этого - чтобы молодые бойцы почувствовали себя победителями. Чтобы они ощутили вкус крови.
  • На следующем этапе лучшие из молодняка будут способны отсеивать Клиентов. Отбирать из сотен Клиентов нескольких наиболее перспективных и готовить их для переговоров с Вами. А Вы наносите завершающий удар. Бойцы выступают как загонщики. Вы - охотник, пристреливающий дичь. Если эффективно организовать работу, Вы с утра до вечера сможете заниматься только заключением сделок. А всю подготовительную работу будут делать Ваши бойцы. На этом этапе молодняк уже обеспечивает Вашей компании весомую дополнительную прибыль. Хотя они все еще не могут продавать сами.
  • Наконец, некоторые из Ваших молодых бойцов начинают делать самостоятельные продажи. Сначала это - всего несколько человек из всей команды. Имеет смысл задействовать их как охотников, «дожимающих» сделки для коллег. А остальные бойцы будут загонять на них дичь. В этот момент Вы можете перевести дух. Ваша команда уже может самостоятельно зарабатывать деньги Компании.
  • И все же пройдет еще немало времени, пока самостоятельно продавать сможет каждый боец Вашей команды.

Поговорим о том, как нужно управлять боевой командой продаж!

Аминистративное управление боевой командой продаж

Основные принципы управления менеджерами по продажам:

  • Результаты работы полностью зависят от активности Ваших бойцов. При равной квалификации бойцов их результаты определяются количеством встреч с Клиентами. Боец, делающий три встречи в день, в среднем продаст в три раза больше бойца, делающего одну встречу.
  • Девять из десяти Ваших бойцов не имеют достаточного упорства и силы воли, чтобы каждый день работать по максимуму. И не будут иметь их в достаточном количестве никогда. Люди слабы, несовершенны и ленивы. Таковы же и мы с Вами.
  • Кроме того, наша работа - это отказы. Из ста потенциальных Клиентов Вы сможете довести до продажи с первого захода в лучшем случае пятерых. Это займет у Вас от двух недель до нескольких месяцев. Если Вы продолжите работу с оставшимися девяносто пятью Клиентами, Вы сможете подписать контракты еще с двадцатью-тридцатью из них. Эта работа займет у Вас 1-2 года. И перед тем, как купить у Вас, каждый из этих Клиентов даст Вам еще немало отказов.
  • Отказы сами по себе - еще полбеды. Некоторые Клиенты владеют талантом отказывать Вам с особым цинизмом. Кажется, им доставляет особое удовольствие уничтожать Вашу уверенность в себе. И разрушать Ваше чувство собственного достоинства. Молодых бойцов эти монстры пожирают пачками. Только профессионалы продаж умеют уклоняться от ударов таких Клиентов. И использовать их силу для ответного удара:

 

«Тот, кто умело ведет войну, подобен змее-шуайчжань. Шуайчжань живет на горе Чаншань.
Если ударить ее по голове, отзовется хвост; если ударить по хвосту, отзовется голова.
Если ударить по середине, отзовется и хвост, и голова»
— Сунь Цзы, «Искусство войны»

 

  • Уверенность в себе и чувство собственного достоинства - основной капитал менеджера по продажам. Боец, потерявший веру в себя и свою Компанию, не может продавать.
  • Ваши бойцы слабы и несовершенны, как и все люди. Но это еще не повод для того, чтобы не шли продажи.
  • Дать бойцам недостающую силу и обеспечить им поддержку - прямая обязанность руководителей продаж. Именно Вы должны дать Вашим бойцам то, чего им не хватает.
  • Когда бойца в очередной раз сбил с ног Клиент - поддержите его, помогите ему подняться и вновь отправьте в бой.
  • Но самый опасный для бойца враг - его собственная лень. Помощь в борьбе с этим врагом Вы должны обеспечивать Вашим бойцам постоянно. Лекарство от лени общеизвестно. Это пинки и подзатыльники. Пинайте Ваших бойцов с утра до вечера. Давайте им таких пендюлей, чтобы они летали по городу кометами. Используйте каждые свободные пять минут, чтобы распинать бойцов, сидящих в офисе. Боец не имеет права расслабляться на рабочем месте. Весь рабочий день с утра до вечера он должен биться за Клиентов.
  • Многие Клиенты будут стараться запугать Ваших бойцов. Противопоставить этому Ваши бойцы могут только огромное лично уважение к Вам. Это уважение основывается на подавляющем страхе и ужасе бойцов перед Вами. Ваши бойцы должны бояться Вас больше, чем всех самых страшных Клиентов вместе взятых.
  • Было бы ошибкой думать, что Вы должны с утра до вечера ругать и наказывать своих бойцов. Вовремя сделанная похвала может быть значительно более эффективным пинком. Вы должны сделать из Ваших бойцов победителей. Вы должны вырастить в них неограниченную уверенность в собственных силах.
  • Хвалите Ваших бойцов много. Хвалите их часто. Изобретайте, за что еще их можно похвалить. Хвалите их наедине и перед строем. Дайте отличившимся наградные знаки и эксклюзивные должности.
  • Облажавшихся постарайтесь похвалить все равно - хоть за что-то. И научите, как сделать лучше. Взблуднувших накажите так, чтобы другие поняли урок. И сразу же похвалите кого-то другого - для контраста.
  • Не рассказывайте мне, как это трудно. Я это отлично знаю сам. Конечно, ограничиться руганью легче. Но Вы должны понимать, ради чего все это делаете. Вам не нужно, чтобы Ваши бойцы готовы были за Вас умереть. Вам нужно, чтобы Ваши бойцы были готовы за Вас убить.

 

«Если накладываешь наказания на войска до того, как они стали преданы тебе, они не будут подчиняться. Если они не подчиняются, их будет трудно использовать. Если не накладываешь наказания после того, как войска стали преданы тебе, их нельзя использовать.

Поэтому, если командуешь ими с помощью гражданских методов и объединяешь их военными методами, это называется "уверенно схватить их".

Если приказы постоянно применяются для наставления людей, люди будут повиноваться. Если приказы применяются для наставления людей не постоянно, люди не будут повиноваться. Тот, чьи приказы постоянно выполняются, установил взаимопонимание между людьми".
- Сунь Цзы, «Искусство войны»

Продолжение следует

Поделиться:
Не в сети

Интересная статья, очень близка по духу. Только вот много ли таких руководителей, кто знает когда вовремя похвалить, а когда дать пинка? Более того, много ли таких руководителей, кто готов первое время брать на себя ответственность и делать продажи за менеджера, даже при условии всей черновой работы, лежащей на менеджере? Звучит круто, но применимо ли на практике? Где искать такие адекватные компании?)). (Предполагаю, что такое кол-во стремится к нулю).

Ведь это надо же продать))), а вдруг не продашь, тогда ты получается херовый спец то, не соответствуешь действительности - и так ведь подумает каждый. К чему вообще такие риски, проще уволить - взять с улицы нового (там ведь огромная толпа желающих) и на таком конвейре сидеть, а отгрузки все равно же будут, входящие там или постоянщики, а все неудачи свалил на менеджера и дело в шляпе. 

Для менеджера, наверное, актуальнее техника лизоблюдства + надежда на то, что продажи с неба начнут падать, тогда шанс остаться в седле есть. Упорный труд мало ценят, особенно в продажах, убедился на себе.

К выбору компании надо относиться, как бл*ть к минному полю, иначе перекрутят в мясорубке и выкинут. Ну и шкура должна быть толщиной в 2 пальца)) 

Ну а таким руководителям, которые описаны в статье, если существуют, то огромное уважение. С таким работать можно и нужно, брать пример и становиться в итоге таким же.

 

Аватар пользователя Ivan Kuchin
Не в сети

Про структуру отдела продаж непонятно. Чем она отличается от структуры других отделов - закупок там или логистики. Типичная линейная структура.

Наверное, автор дает правильные советы, которые могут сработать в некоторых областях, но, на мой взгляд, материал пропитан духом боевых действий. Мне лично не заходит такой дуализм как "охотник - дичь", "наши - враги" и т.д. В таком раскладе продавцы, скорее всего, будут соперничать и друг с другом, стараясь своим успехам противопоставить неудачи коллег. Соответственно, общая эффективность процесса, которую можно было достичь при сотрудничестве, была бы ниже.

Я бы предпочел выстраивать более партнерские отношения.

Аватар пользователя Sergei1
Не в сети

Наверное, автор дает правильные советы, которые могут сработать в некоторых областях, но, на мой взгляд, материал пропитан духом боевых действий. Мне лично не заходит такой дуализм как "охотник - дичь", "наши - враги" и т.д. В таком раскладе продавцы, скорее всего, будут соперничать и друг с другом, стараясь своим успехам противопоставить неудачи коллег.yes


Всё покупается - всё продаётся!

Аватар пользователя Волосян
Не в сети

Серега, салют! Всем нашим - привет! Я читал эту книгу. У меня тогда еще не остыл армейский пыл, поэтому меня весьма коробило слово "боевой". Ну, прикинь так, офицер командного профиля, целый майор все таки.... Но, к концу прочтения я успокоился. В целом, Бакшт аналогии приводит правильные. С видами и родами войск и подразделений. Скажу больше. Первый негатив постепенно сошел на нет, я даже начал рассматривать эту книгу как пособие по адаптации деревянных по пояс. Особенно - сверху. Ну а для нормальных РОПов, произошедших из продажников с самого низу, книга весьма и весьма условная... Остановлюсь на том, что "в общей теории такая книга имеет место быть"... В конце концов - и армия и бой - это некая система с элементами творчества. Стандартного и нестандартного хода мыслей. И отдел продаж и система продаж - тоже система. Только в продажах цена потерь поменьше... 

А насчет "наши - враги" я тоже не согласен. Бывает, что и конкуренты друг другу помогают. Как говорит Джек Воробей: "К чему биться? Лучше договориться!..."... 

Всем салют!

Аватар пользователя Остап-Сулейман-Берта-Мария-Бендер-бей
Не в сети

Хорошая статья, но согласен, что таких руководителей крайне мало, чаще потому, что они сами разъе..и, или топы дрючат отчетами и собраниями так, что им не до продажников.

Аватар пользователя Valenti
Не в сети

Блииин... Вы чё, реально это старье комментируете?! 

Комментируете того, у кого текучка  - мама не горюй.... 

Это же один из первых опусов Бакшта. Я после прочтения данной книги ваще на него забила - не стыкуются внутренние ценности с ценностями автора....