Критерии подбора персонала в отдел продаж в зависимости от Э.Р.О.С.

Опубликовано barman чт, 02/06/2011 - 10:03.

Дмитрий Ткаченко и Максим ГорбачевДмитрий Ткаченко и Максим Горбачев

Какие же особенности компании следует учитывать, формируя требования к кандидатам?
    * Этап развития, на котором находится отдел продаж.
    * Возможности и ресурсы компании.
    * «Стаж» работы компании на этом рынке (работы с этим товаром или услугой, работы с данной клиентской группой).
    * Корпоративную культуру (для организаций малого бизнеса – личность руководителя и стиль управления).

   Э.Р.О.С. - Этапы Развития Отдела Сбыта.
   Сначала разберем, какие этапы проходит в своем развитии отдел продаж.

   Как в большинстве компаний малого бизнеса принимается решение о создании отдела продаж? Сначала Директор такой компании (чаще всего он же и собственник) занимается всем, в том числе и продажами. Если организация развивается то рано или поздно Директору, у которого уже совсем не остается времени и сил на работу с существующей клиентской базой и тем более на ее развитие, приходит в голову гениальная мысль: «Я один, занимаясь продажами 2 часа в день, продаю на миллион. Если я возьму двух продажников, которые будут заниматься работой с клиентами 8 часов в день, то объем продаж увеличится на….(астрономическая сумма, высчитываемая с помощью сложной системы, субъективных коэффициентов)».

   Набираются люди, приступают к работе – начинается первый этап развития отдела продаж. Все внимание руководства на этом этапе приковано к «Выходу». Минуем ли точку безубыточности? Заработаем ли прибыль? Какую? А сколько удастся продать в следующем месяце?
 

Image
Рисунок 2. Фокус внимания на «Выходе» на первом этапе развития отдела продаж
   И директор обычно повлияет на результат на «Выходе» только подкидывая ресурсы на «Вход». Три менеджера по продажам не выходят на нужный объем прибыли? Возьмем еще двух! Менеджер получил от клиента заявку на товар никакого отношения к сфере деятельности фирмы не имеющий и, соответственно, отсутствующий в прайс-листе? Найдем! Лишь бы была прибыль!

   Отдел работает. По мере его работы накапливается статистика о том, как связаны объем продаж и прибыль с количеством персонала отдела продаж и продаваемым товарным ассортиментом. Начинается второй этап развития отдела продаж - фокус внимания руководства переносится на «Вход».
 

Image
Рисунок 3. Фокус внимания на «Входе» на втором этапе развития отдела продаж
   Происходит «чистка» ассортимента – из прайс-листа удаляются неходовые позиции, которые когда-то были введены в результате «маркетинга на ощупь» - приносимых менеджерами запросов от клиентов. Приходит понимание, какое количество торгового персонала необходимо организации для выполнения плановых показателей. Вводится само понятие «план продаж». Начинается борьба за его выполнение. Происходят первые попытки регламентации и нормирования деятельности торгового персонала.

   Казалось бы, регламентируй, нормируй, подбрасывай нового, интересного товара по конкурентоспособной цене и получай прибыль. На чем, собственно, и останавливается в своем развитии большинство отделов продаж. Но отдельные руководители идут дальше.

   Как менеджеры по продажам планируют и организовывают свою работу с клиентами? Как они представляют товар и условия сотрудничества? Как вообще выглядит это взаимодействие? Может здесь есть ресурсы для развития и вместо экстенсивного пути (набрать еще менеджеров, расширить ассортимент и т.д.), следует пойти по интенсивному (оптимизировать процесс взаимодействия продавцов с клиентами, превратить броуновское движение торгового персонала в систему)? Начинается третий этап развития отдела продаж – акцент переносится на «Процесс».

   Руководство начинает создавать Систему продаж. До этого отдел продаж представлял собой «черный ящик», который по ни кому неизвестным закономерностям трансформировал товар или услугу в деньги. Да, была статистика о том, как он это превращение чаще всего осуществляет. При этом регулярно случались сбои – закономерность работы «черного ящика» нарушалась – продажи не шли. К руководству компании приходит понимание, что единственный способ застраховать себя от провала плана продаж и обеспечить его дальнейшее увеличение – превратить «черный ящик» в «аквариум» - сделать работу отдела продаж «прозрачной».
 

Image
Рисунок 4. Фокус внимания на «Процессе» на третьем этапе развития отдела продаж
   Всегда ли отдел продаж проходит эти этапы в своем развитии? Нет! Отделы продаж некоторых компаний эффективно работают на протяжении десятилетий и такое положение дел устраивает их руководство. Другие отделы продаж сразу начинают функционировать со второго, а то и третьего этапов.
   Для чего мы устроили Вам этот экскурс в управление продажами? Очень просто! Хотя нет универсальных ответов на вопрос о том, как компании подбирать торговый персонал, но это необходимо делать с учетом этапа развития, на котором в текущий момент находится отдел продаж.

   Критерии подбора персонала на первом этапе развития отдела продаж
   Представим две ситуации.
   Первая: уже описанный нами выше директор, мечтающий снять с себя бремя ведения продаж и развития клиентской базы, наконец-то созрел для того, чтобы перейти к конкретным шагам.
   Вторая ситуация: компания, выходящая на новый для себя рынок.
   Как Вы думаете, какие сотрудники чаще всего будут отбираться в этих случаях? Правильно! «Звезды» - менеджеры с опытом продажи аналогичного товара, в идеале работавшие у одного из ключевых конкурентов и обещающих (или намекающих на возможность) «перетянуть» часть клиентской базы у бывшего работодателя.
   Для данного этапа развития организации такой подход оправдан. Он позволяет быстро начать работу и получить первые продажи. Если организация не развивается, если она так и остается малым бизнесом, то подход «берем профи, и пусть делает что хочет - главное чтобы продажи шли» может существовать в ней весь срок ее «жизни» и устраивать и руководство и продажников. Подробно о минусах такого подхода рассказывать не будем – это тема книги по управлению продажами. Скажем только, что отношения руководителя с продажниками на этом этапе больше похожи на отношения предпринимателей, а не «руководитель-подчиненный».

Требования, предъявляемее к продажникам на первом этапе развития – опыт продаж данного товара и, в идеале, клиентская база.
   Критерии подбора персонала на втором этапе развития отдела продаж
   Компания развивается, бизнес растет и вот наступает момент, когда руководство понимает, что практически не имеет рычагов влияния на менеджеров отдела продаж (почему скажем дальше) – попытки «закрутить» гайки проводят к бунтам и угрозе увольнения продавцов с уводом существующих клиентов.    События здесь разворачиваются по одному из сценариев:
    * руководство признает свое поражение и бессилие что-либо изменить в текущий момент – ситуация не меняется – отдел продаж так и остается на первом, начальном этапе своего развития;
    * существующий отдел продаж полностью разгоняется;
    * отдел разгоняется частично, а новых сотрудников стараются изолировать от дурного влияния «ветеранов» (вплоть до территориального разнесения офисов, в которых работают «гнилые», но незаменимые «ветераны» и «молодая поросль»).
   При наборе «молодежи» на этом этапе внимание начинает уделяться не столько опыту работы с аналогичным товаром или услугой, но и таким моментам как «управляемость», возможность работать в системе, а если надо и в команде, соблюдать правила и требования, принятые в организации.    Если говорить об опыте продаж, то на этом этапе преимущество отдается кандидатам, имеющим опыт бизнес-коммуникаций в других сферах продаж. Например, практика показала, что на общем фоне успешнее проходят испытательный срок и показывают неплохие результаты «новички», ранее работавшие в розничных сетях электроники. Они примерно представляют, с чем связана работа, не «боятся» коммуницировать с людьми по вопросу продажи, при этом в Вашей сфере они являются «белым листом» - Вы сможете «написать» на нем все, что угодно – заложить стандарты работы, принятые в Вашей организации. К тому же, работа в сфере прямых продаж психологически воспринимается ими как более престижная по сравнению с работой в магазине.
Таким образом, критериями отбора торгового персонала на втором этапе развития отдела продаж будут: опыт продаж и бизнес-коммуникаций в другой сфере продаж, работа с другим товаром или услугой.
   Критерии подбора персонала на третьем этапе развития отдела продаж
   И вот, компания берется за «Процесс». Всегда ли нужно это делать? Конечно! Только размер временных и прочих усилий, которые надо на это тратить должен быть пропорционален потенциальному результату и ресурсам компании. Так, если роль персонала в принятии решения минимальна, то не стоит выстраивать громоздкую систему обучения и контроля. С другой стороны, не стоит надеяться на превращение отдела продаж из упомянутого «черного ящика» в «аквариум» компаниям, не обладающим достаточными организационными, людскими, финансовыми и прочими ресурсами. Это будет «ловля рыбы в мутной воде» - борьба с отдельными недостатками, а не выстраивание системы продаж.
   И так, у компании есть ресурсы и управленческая воля (непоколебимая позиция руководства по данному вопросу) для того, чтобы всерьез заняться «Процессом» Какие же в этом случае будут критерии для отбора новых сотрудников? Вы удивитесь – основные критерии – мотивированность и обучаемость. В идеале еще и стрессоустойчивость. Главное, чтобы человек хотел – всему остальному мы его научим – у нас есть для этого ресурсы!
Главный критерий отбора сотрудников в отделы продаж, находящиеся на третьем этапе развития – мотивированность и обучаемость.

   Критерии отбора и «стаж» работы компании
   «Молодым» компаниям, только выходящим на рынок, имеет смысл брать «звезд» - людей с опытом. Это позволит быстро выйти на точку безубыточности. Другой вопрос, что потом с большинством этих сотрудников придется расстаться.
   В ряде случаев даже компаниям, чей отдел продаж находится та третьем этапе развития, следует брать «звезд». Правда случаи эти не многочисленны – начало работы на новом, неизвестном рынке, с новым, специфичным товаром или особенной ранее не охваченной клиентской группой (например, работа с госструктурами и естественными монополиями, участие в тендерах и т.д.).

   Критерии отбора и корпоративная культура
   Часто «официальная» корпоративная культура компании не имеет ничего общего с реальной. В ходе проведения обучения и консультирования мы столкнулись с сотнями организаций, лишь в нескольких мы видели корпоративную культуру, которую взрастили, а не которая проросла как сорняк. И лишь в единицах мы видели подход, при котором особенности корпоративной культуры организации учитывались при формировании критериев отбора для кандидатов в отдел продаж.

   ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
   Организация, находится в одном из небольших городков. Работает в сфере поставок промышленного оборудования по всей стране. Ее учредитель и директор – бывший офицер-«афганец», простроил всю корпоративную культуру вокруг темы «армия». Не вдаваясь в подробности, скажем, что большая часть руководителей – офицеры запаса, из шестнадцати менеджеров по продажам пятнадцать – выпускники военных училищ, не служившие после обучения в армии. Причем сбытовой персонал подобран так не потому, что «так сложилось» - рядом было военное училище, из которого ребятам просто некуда было деваться. Нет. Их осознанно набирали по вышеприведенным критериям, причем искали по всей стране – в этом городке нет военного училища.

   Для организаций малого и среднего бизнеса, корпоративная культура – это продолжение личности руководителя-собственника. Дать здесь какие-то четкие рекомендации невозможно – это в большей степени интуитивный процесс. Главный критерий здесь не подбирать людей под имеющуюся корпоративную культуру, а точнее бескультурье, а отсекать людей, которые могут довести это корпоративное бескультурье до границ полной неуправляемости и саботажа со стороны персонала. В общем, не отбирать здоровых, а отсекать больных – зараженных вредными для организации идеями и установками.

Дмитрий Ткаченко и Максим Горбачев
тренеры-консультанты
www.gorstka.ru

Источник http://b2bbasis.info/hrm/32-kriterii-podbora-personala-v-otdel-prodazh-v-zavisimosti-ot-erosa.html

Похожие материалы:

Поделиться: