Кузнецова Татьяна

Статья подготовлены для журнала "Управление сбытом" июль 2011г.

Сотрудники отдела продаж — самый ценный ресурс всего бизнес-процесса сбыта. Самый ценный и самый уязвимый. Конечно, каждый работодатель хотел бы продлить срок «профессиональной жизни» продавца в его компании. Однако часто за «износом» мебели, компьютеров и рекламных слоганов следят тщательнее, чем за эмоциональным выгоранием и профессиональным ростом менеджеров по продажам.

Профессиональные умения и навыки продавцов, их знания по продукту, а также эмоциональный настрой на работу с клиентом — ключевые параметры для оценки эффективности ресурса продажника. Все эти составляющие успешной работы менеджеров требуют регулярной «подпитки» и «активации», ведь энергетические и мотивационные ресурсы продавцов исчерпаемы.

Удобно смотреть на отдел продаж как на единый организм. Если организм болен, нужны кардинальные меры. В этом плане тренинги по продажам, по работе с возражениями, по разрешению конфликтных ситуаций часто рассматривают как лекарство. И, действительно, тренинги будут эффективным инструментом, когда необходимо развивать конкретные навыки, дать сотрудника определенные знания по продукту и применить все это на практике.

А вот если в отделе все хорошо, то возникает вопрос, зачем тренировать, чему учить и стоит ли тратить деньги, если и так у нас все в порядке? Конечно, считается, что в среднем тренинги полезно проводить не реже, чем раз в полгода. А если как раз очередные полгода пришлись на сезон продаж? Представьте, у вас продажи в разгаре, менеджеры шуршат, заказы идут, работа кипит. В этом случае, организуя обучение, мы лишаем сотрудников редкого выходного, отрываем от работы и клиентов, тем самым, существенно снижая их мотивацию на «ненужное» обучение («у нас и так клиентов полно, зачем нам ваши тренинги?!»), и сводим результативность занятий практически к «нулю».

Или другой пример. Скоро начинается сезон продаж, менеджеры в расслабленном состоянии после спада активности, подзабыли некоторые навыки, расслабились, им бы встряхнуться и в бой! Тренинг по работе с возражениями был 3 месяца назад, целесообразно ли обучаться сейчас? Нужно ли выжидать до наступления запланированной даты следующего этапа обучения еще несколько месяцев, когда актуальная потребность в этом существует уже сейчас?

Сталкиваясь с такими ситуациями периодически, я рекомендую своим клиентом все-таки делать примерный план обучения на год. Однако если, по вашему мнению, в данный момент обучение не актуально, не своевременно (например, несколько ключевых сотрудников в отпусках), то лучше его не проводить. Тренинги «для галочки» могут сыграть с отделом продаж злую шутку. Сотрудники перестанут относиться к обучению всерьез, не будут использовать весь потенциал тренинга. Мало того, бесполезное обучение будет еще больше «выкачивать» энергии из продажников. В итоге, вместо пополнения ресурса мы будет его еще больше расходовать.

Характеристиками успешного и грамотно обучения сотрудников отдела продаж являются:

• Системность
• Актуальность
• Гибкость в подборе темы.

Чтобы программа тренинга соответствовала актуальным потребностям компании и самих менеджеров, полезно провести небольшую предтренинговую диагностику и определить, какие конкретно навыки или эмоциональные ресурсы нужны. Например, не так давно проводила тренинг по продажам, где руководитель уверенно говорил о том, что большая часть отдела с опытом, работает хорошо, что нужно «поднатаскать новичков». Он верно дал характеристику опыту менеджеров, однако в процессе подготовки к тренингу выяснилось, что новички практически не продают ассортимент «дополнительных» продуктов и услуг. Причину выявили быстро. Оказалось, что они просто не знают некоторых «технических» особенностей своих товаров, иначе говоря, просто не владеют информацией по продукту. Сложно продавать то, в чем не разбираешься, в итоге, продаж и не было. После основного обучения для менеджеров специалист компании провел мини-семинар, где прописали все характеристики и выгоды каждой услуги, а также четко обозначили, в каких ситуациях какие «продукты» предложить клиенту. Через 2-3 недели продажи пошли.

Очень часто такие нюансы «выплывают» в процессе тренинга. Однако в 1-2 дня все темы не рассмотришь, да и делать этого не нужно. Ведь каждый участник должен отработать необходимые навыки. А «пробежаться по верхам», как говорил один мой заказчик, — это напрасная трата времени менеджеров и денег компании. Этот вопрос успешно решается, если обучение становится системой. Любому человеку трудно сразу тренировать «все». Периодическое обучение позволяет уйти от стремления развить все, что можно, за 2 дня. Системный подход позволяет расставить приоритеты. Если сегодня самое актуальное – это работа с возражениями, разработка речевых модулей для ответов на типовые и нестандартные вопросы и сомнения клиента, то следует заниматься именно этим. Предположим, в процессе тренинга выяснится, что требуется дополнительное обучение по техникам установления контакта или по сегментации клиентской базы. Тогда эти темы можно сделать блоками следующего тренинга, а пока дать участникам внедрить в свою практику идеи и технологии текущего тренинга.

Есть отдельный тип тренингов для «продажников» — обучение основам клиентского сервиса. В этом вопросе будет очень сложно ограничиться одним тренингом или спонтанным подходом к обучению. Если вы видите, что низкое качество обслуживания в данный момент – причина «оттока» клиентов, то следует держать этот вопрос в фокусе внимания постоянно. Опыт показывает, что «заставить» людей изменить манеру общения с покупателем одним тренингом и двумя собраниями не получится. Корректировать сам подход к продажам и общению с покупателем придется ни один месяц. От грубого и равнодушного отношения до уважения и лояльности к клиенту не один, а много шагов. Однако их можно пройти весьма успешно с помощью последовательной системы тренингов. Эффективным началом в этом плане будет «разработческий» тренинг, цель которого сформировать стандарты работы с покупателем вместе с сотрудниками. Такая программа позволяет максимально быстро «втянуть» персонал в изменения, сделать их участниками, а не пассивными «страдающими от нововведений». Кроме того, такой тренинг – уникальная возможность наглядно показать сотрудникам преимущество заинтересованного и уважительного подхода к клиентам. С «разработческого» тренинга можно начать внедрение любых изменений в систему работы с покупателями и заказчиками. Если вы уже запланировали конкретные изменения, то с таким тренингом точно не стоит затягивать, даже если он у вас не был запланирован.

Есть одна деталь в планировании тренинга, которая поможет сформировать программу адекватную целям и задачам, актуальным для компании и отдела в данный момент. Задайте себе вопрос: «В каком случае я буду доволен результатами тренинга?» или «Что я буду считать результатом успешного тренинга?» Ваш ответ и есть приоритет для обучения в данный момент, это будет отличным ориентиром для тренера, который будет разрабатывать и проводить программу.

Copyright © 2010—2011 Кузнецова Татьяна