ЗДРАВСТВУЙТЕ!

После первой статьи Алексея Куличевского о найме маркетологов и нашего ответа об их увольнении мы чувствуем, что тема не закрыта. Сегодня Алексей наносит ответный удар. Речь пойдет об управлении маркетологами: постановке задач и мотивации. Будет полезно руководителям и собственникам.

Как платить зарплату

Вы выяснили, что маркетолог, в принципе, молодец, сработал хорошо. Но при этом глобально в компании дела не очень. Как быть с зарплатой?

С одной стороны, сотрудник хорошо сделал работу и ожидает получить за нее вознаграждение. То, что кто-то в компании не доработал и итоговый результат оказался не очень, его не волнует.

Руководителю, с другой стороны, важны общие показатели бизнеса. Пусть там сотрудники хоть в лепешку расшибутся. Нет результата — нет и премии.

Как разрешить противоречие?

Ира Шашкина научила меня способу мотивации маркетологов, который я потом использовал в «Дарбери» и других компаниях.

Задача маркетолога формулируется из двух показателей: количественного и качественного.

• Количественный показатель — это то, на что маркетолог влияет на 100%. Это прямой результат его работы.
• Качественный показатель — это цель компании. Кроме маркетолога на нее влияют и другие факторы.

В примере из предыдущего пункта количество поступивших обращений — это количественный показатель. Никто, кроме маркетолога, на него не влияет. Конверсия — качественный показатель. Кроме маркетолога на конверсию влияют продавцы, отдел доставки и т. п.

По каждому показателю маркетологу назначаются 3 ступени: «плохо», «хорошо» и «отлично». Каждой ступени назначается оплата. Итоговая зарплата за месяц — сумма обеих частей.

Чтобы было понятней, расскажу, как схема работала в «Дарбери». У меня в команде работал маркетолог Дима. Он отвечал за контекстную рекламу. Количественный показатель его труда — число регистраций, которые «Дарбери» получил из контекстной рекламы. Если Дима будет пахать, добавлять новые количевые фразы и экспериментировать с текстами объявлений, то он получит больше посетителей и больше регистраций.

Качественный показатель — ROI контекстной рекламы. Мне как руководителю было важно получать платящих клиентов. Но помимо Димы на ROI влиял, например, отдел продаж. Если они проводили плохие акции, никто ничего не покупал.

Табличка с мотивацией Димы выглядела так (цифры из головы, потому что не помню настоящие):

Целевые показатели пересчитывались каждый месяц:

• Показатель «хорошо» — средний показатель за последние 3 месяца.
• «Плохо» — 80% от среднего показателя.
• «Отлично» — отдельная история. Эта планка должна быть условно недостижима. Каждый месяц я садился и думал: «Ну вот столько ты точно не сможешь сделать!»

Алексей пересчитывает показатели. Из личного архива

Парадокс в том, что месяц за месяцом ребята в моей команде пробивали планку «Отлично». Они работали по ночам, выходили в выходные, забывали про болезни и отпуски. Без какого-либо вмешательства с моей стороны. Не знаю, была то жадность, здоровая конкуренция или все вместе, но машинка работала.

Обратите внимание, что Диме было невыгодно обманывать систему и нанимать студентов, чтобы те создавали в системе пустые регистрации. Если он выполнит «Отлично» по одному показателю и спустится в «Плохо» по другому, он в результате получит меньше денег, чем получил бы, оставшись в «Хорошо» по обоим.

Еще одна важная деталь такой системы мотивации — она прозрачная и справедливая для обеих сторон. Показатели эффективности должны быть максимально простыми. Иначе маркетолог почуствует, что вы пытаетесь его надурить. И начнет пытаться надурить вас. А маркетолог, на секундочку, это тот, кто придумал продавать товар не за 100 рублей, а за 99.

Они работали по ночам, выходили в выходные, забывали про болезни и отпуски. Без какого-либо вмешательства с моей стороны

Плоха та колонка, которая ничего не продает

Подробней о работе с маркетологами, и о том, как делать маркетинг без них, я расскажу на курсе «Маркетинг для интернет-предпринимателей».