Как влиять на подчиненных, не используя логики?

Аватар пользователя Николай  Рысёв

Как влиять на подчиненных, не используя логики?Рысев Николай

Уход от аргументации. Как влиять на подчиненных?

Интересен тот факт, что часто в обыденной речи под словами «аргументация» и «убеждение» понимается как раз то, что по условиям на­учных канонов аргументации запрещено. Эта статья не претендует на классическую научность, скорее я говорю о неоклассической интер­претации, когда позволяется определенная вольность мышления с од­новременным признанием классических достижений. Соответственно, способы, противоречащие формальной логике, но полезные и поучи­тельные в реальном разговоре, мы рассмотрим здесь же.

1.    Сама собой разумеющаяся точка зрения.

 

Есть такие слова, ко­торые позволяют проводить собственную мысль в сознание других, не приводя логических аргументов. Важно подчеркнуть очевидность высказывания. Многие не будут с вами спорить, потому что не при­выкли спорить, многие не будут противоречить вам, так как постесня­ются, не решатся подвергнуть очевидность сомнению, многие согла­сятся с вами вследствие слепой веры в то, что вы сказали. Вот эти слова очевидности.

«Ясно как день»,

«Конечно, мне незачем вам говорить, что...»,

«Всем будет ясно, что...»,

«Нельзя отрицать, что...»,

 

Теперь попробуем применить их к подчиненным.

«Ясно как день, что невозможно достичь результата, не проявляя большей активности, чем конкуренты».

«Конечно, мне незачем вам говорить, что планирование собственного времени увеличивает эффективность работы».

«Всем будет ясно, что невыполнение приказа руководителя деморали­зует остальных людей».

« Нельзя отрицать, что каждый сотрудник должен иногда получать но­вые, нестандартные задания».

 

Если же слова очевидности не подействовали на вашего подопеч­ного, применим к нему другой способ.

 

2.    Выражение гарантии.

 

Этот метод пересекается во многом с ре­чевым эмоциональным заражением. Заверьте человека, лишите его сомнений, подчеркните собственную убежденность в чем-либо, по­ставьте под сомнение все остальное. Вот основной принцип метода выражения гарантии.

«Я могу заверить вас, что...»

«Можете мне поверить, что...»

«У меня нет сомнений, что...»

«Я полностью убежден...»

«Не могу представить другой интерпретации, кроме...»

Теперь попробуем продолжить выражения гарантии в примене­нии к нашему бедному подчиненному, просто уже поверженному многочисленными инструментами воздействия на него.

 

«Я могу заверить вас, что новая бухгалтерская система необходима».

«Можете мне поверить, что из 10 холодных звонков один приводит к сделке».

«У меня нет сомнений, что контроль качества — это наш приоритет».

«Я полностью убежден в том, что будущее — за классической рекла­мой».

«Не могу представить другой интерпретации, кроме данной».

 

3.    Высказывания без указания конкретной ситуации или конкретного человека.

 

Иногда использо­вание кванторов неопределенной численности и неопределенной ка­тегоричности приводит к определенному эффекту исключения воз­можности правильной оценки (выучите это предложение). В своем высказывании я привел два квантора: «иногда» и «определенный». «Иногда» и «определенный» — кванторы неопределенности числен­ности и категоричности. Другие кванторы — «некоторые», «возмож­но», «случается», «бывает», «в какой-то части», «в определенных слу­чаях». А можно говорить и так: «бывают случаи», «есть примеры», «время от времени». Такими словами снижаешь эмоциональную реактивность подчиненного. Что имеется в виду? Карен Хорни, известный психоаналитик, говорила о так называемой «тирании долженствования». Как часто нам в детстве говорили «ты должен», «вот так можно, а так нельзя», «ты обязан», «всегда делай так», «так делают все нормальные люди», «хорошие мальчики (девочки) так не поступают», «никогда так не делай больше». В принципе и в большинстве случаев, нам говорили так не зря. Ребенок не всегда подвластен убеждению, причем для быстрого достижения результата как раз-то и необходимо перейти к долженствованию. Но в каждом из нас остался жить тот самый Ребенок, который протестует, которому не нравится, что его ограничивают и заставляют что-то делать, запрещаю что-либо другое. Вот этот то ребенок внутри нас и создает эмоциональную реактивность. «Ничего я не должен», «не всегда», «не обязан» и так далее.

            Когда же мы говорим «иногда» или «бывают случаи», то человек, слушающий нашу речь, относится к ней более терпимо, без протеста и вызова. Ему уже не хочется спорить, потому что в структуре самого нашего высказывания есть предположение о том, что нами сказанное не истина в последней инстанции,  и, значит, этому можно верить. Вот такая психология. Приведем некоторые примеры, возможно, дающие вам некоторую уверенность в моих словах.

 

«Некоторые молодые люди ленивы».

«Есть примеры того, что неправильное планирование приводит к боль­шим ошибкам».

«Люди в определенных случаях могут превзойти самих себя».

«Клиенты по некоторым параметрам просты».

«Бывают случаи, когда  стоит выполнить не только свою непосредственную работу».

«Когда-нибудь каждый из нас ошибается. Важно, понять свою ошибку и изменить способ действия».

 

С этим не поспоришь.

 

4.    Перенесение обязанности доказывания.

 

Еще один прием, кото­рым можно пользоваться. По канонам человек, утверждающий что-либо, должен это аргументировать, как повар, предлагающий свое блюдо, должен его приготовить. Но мы можем переложить обязан­ность доказывать на оппонента, на другую сторону. Особенно это лег­ко сделать начальнику, исходя из его статуса. Вы можете привести контраргументы?

 

«Наша модель хороша. Вы можете доказать обратное?»

«Я не верю в эту компанию. Почему мы должны выбирать именно их?»

«Мне кажется твое предложение сомнительным. Что ты можешь сказать»?

 

Как видите, здесь мы что-то утверждаем, не обременяя себя забо­тами что-то доказать. Пусть обременяют себя подчиненные, тем более что это им очень полезно, а то совсем расслабятся.

 

5.    Приписывание вымышленной точки зрения оппоненту.

 

Еще один метод уклонения от аргументации, который выражается в «выдвиже­нии акцентированной точки зрения с внутренним предположением, что кто-то с ней не согласен». Понимаете, что имеется в виду? Разуме­ется! Приятно разговаривать с умными людьми.

 

«Я абсолютно уверен, что бюджетирование необходимо».

«Разумеется, нельзя делать выбор из одной компании. Разве возмож­но с этим спорить?»

 

В данном случае, если произнести такие слова надлежащим тоном, я думаю, не многие решатся опровергать вас. И не потому, что, они вас боятся, а оттого, что они вам поверят. Вы захватите людей своими словами.

 

6.    Превращение субъективного суждения в неопровержимую аксио­му (приклеивание эпитетов).

 

Используйте оценочные слова в начале своего утверждения. Пусть это будут такие слова, которые не терпят возражений. Пусть слова поставят сразу все точки над «и», сколько бы этих пресловутых «и» ни было.

 

«Спорное положение о том, что деньги — это главное, я слышу часто».

«Иллюзия, связанная с тем, что деньги приносят счастье, возникает только тогда, когда их очень мало».

«Когда люди делают интересные предложения, я всегда выступаю двумя руками за их рассмотрение».

 

.

  1. Вызов необходимых ассоциаций.

 

Что-что, а этот метод точно от­носится к человеческому мышлению, а точнее, к способности нашего мозга продуцировать разнообразные ассоциации. Знаете, в свое вре­мя (давно это было) в психологии даже существовала школа ассоцианистов. Признавалась главенст­вующая роль ассоциаций в человеческом мышлении. Данная школа не просто так существовала. Игра на человеческих ассоциациях мо­жет сильно воздействовать. Допустим, вы читаете в газете, что многие поклонники группы «Рамштайн» являются скинхедами, то есть бритоголовыми. Отсюда у вас может появиться неприязнь к этой группе в соответствии с двумя ассоциациями. Первая ассоциация: «бритого­ловые — фашисты». Вторая ассоциация по типу ассоциированной ви­ны приведет вас к тому, что рок-группа, так или иначе, поддерживает фашизм. Но если быть справедливым, логики здесь нет, кроме логики ассоциаций. Эту группу могут слушать и члены английского парла­мента, и даже далай-лама, изгнанный китайскими захватчиками из Тибета. Если бы я начал с последней ассоциации, у вас было бы другое отношение.

 

Подчиненный.   Я не успею сделать все, что вы сказали.

Руководитель. Ты знаешь, есть такие люди, которых называют пофиги­стами. Их основной принцип — «не парься». Вот они и не парятся и ничего не успевают. Может, все-таки напря­жешься?

 

Кстати, может быть и ассоциированная добродетель.

 

Подчиненный: Я не успею сделать все, что вы сказали.

Руководитель: Многие сильные менеджеры, которых я видел во время их становления, опасались не успеть. Но этот их страх был показателем ответственности за дело. Уверен, что у тебя такая же ситуация.

 

И вот еще что. Если вы узнали, что ваш знакомый дружит с автори­тетным для вас человеком, то часть авторитета по ассоциации вы перено­сите на вашего знакомого. Но в этом нет серьезной логики.

 

  1. Игра на чувствах.

 

Можно играть на разных чувствах, о чем мы еще скажем в дальнейшем. Но мы скажем об этом и сейчас. Мы даже говорили об этом раньше. Четвертого временного измерения не дано. Кстати, отгадайте загадку! Почему зеркало меняет местами лево и право, а верх и низ не меняет? Ответ неочевиден (если вы понимаете вопрос)!

Сыграем на чувствах! Я долго занимался сбором различных зага­док и вопросов про зеркало — еле-еле нашел, в общем-то, случайно. Попробуйте ответить на эту загадку... Здесь я пытаюсь сыграть на ва­шем чувстве жалости («ладно, он так долго искал, уважим человека») и на чувстве любопытства («интересно, а все-таки что в этой задаче такого?»). У меня получилось?

К примеру, часто пригождается чувство жалости. Этим пользуют­ся адвокаты, защищая своих клиентов, этим пользуются торговые представители, убеждая своих клиентов, этим пользуются ваши под­чиненные, убеждая вас, этим можете пользоваться вы.

Вы тоже можете играть на чувствах подчиненного.

 

Подчиненный ведет себя таким образом, что возникают подозрения, не ищет ли он другую работу. Он как бы отстранился, и настроение его кажется нам чемоданным. Ну что ж! Попробуем сыграть на его чувствах.

Руководитель: Ирина, скажи, пожалуйста, как там дела с нами проектом?

Подчиненный: С каким?

Р. А сколько у тебя их сейчас?

П. Два.

Р. Значит, и с тем и с этим.

П (явно замешкавшись). Первый идет нормально, второй тоже.

Р. Если бы тебе так ответили, ты была бы удовлетворена (играем на стыде и смущении)?

П. Ну…

Р. Я точно нет. Мне сейчас нужны факты, особенно в это время, сама знаешь. Давай говорить конкретно.. Мы не одно дело вместе сделали, так что можем быть конструктивными и собранными (играем на приятных ассоциациях, связанных с настроенностью на дело).

П. Ситуация следующая… (начинает рассказывать, но не полно, фрагментарно).

Р (играем на внезапности, на неожиданности, берет на испуг). Тебе вообще интересно работать, или мысли витают где-то далеко?

П. Все в полном порядке (говорит не совсем искренне, но пытается держать лицо).

Р (играем на контрасте). Да я ничего плохого не имею в виду, у каждого бывают разные периоды в жизни.

П. Да все в порядке.

Р. Да? Ну тогда подготовь отчет и через два часа приходи ко мне, обсудим дальнейшие действия.

П. Хорошо.

Р (играем на доверии). Да, вот что еще. Если что-то не так, ты обращайся, нормально поговорим, обсудим.

П. Ладно. Все в порядке.

 

  1. Доводы против личности.

 

Вместо того чтобы приводить контр­аргументы, вы нападаете на самого человека, начиная его критиковать. Причем, критика может быть суровой, а может казаться чуть ли не намеком. Степень напряжения, которое мы создаем доводами против личности обратно пропорционально нашему мастерству. Да, да. Чем большее умение осуществлять данный метод, тем более изысканное напряжение мы создаем.

 

Подчиненный.   Я предлагаю рассмотреть еще один целевой сегмент. Руководитель.  Да, я помню, что ты предложил в прошлый раз, потом два месяца разбирали. Ты как вообще, адекватен на этот раз?

 

Приведенный пример, честно говоря, не рекомендован лично нами для использования. Но им часто пользуются руководители, и пользуются успешно.  Попробуйте придумать такой пример ис­пользования доводов против личности, который пойдет на пользу, как вам, так и вашему сотруднику. А если широко воспринимать этот метод, то даже следующие реплики расцениваются как доводы против личности.

 

«Вы не подготовились, а пытаетесь внести свое предложение».

«Перед тем как приходить на собрание, следует обратить внимание на то, в чем вы пришли, и уместен ли данный наряд».

«Не умеете рассказывать, так не рассказывайте».

«У вас какое образование»?

«Что вам дает уверенность, что ваше предложение действительно интересно»?

 

Доводы против личности часто приводят жесткие руководители. Хотя это не обязательно. Можно это делать и в мягкой форме.

 

«Вы уверены, что рассказываете именно то, что относится к существу дела»?

«Вы точно не ошиблись»?

«Вы не находитесь под впечатлением недавних успехов»?

«Может, вы драматизируете ситуацию, поддаваясь плохому настроению»?

 

Умение и сноровка, желание и тренировка. Вот так! А кто-то может нас спросить, зачем все это? А мы в этот раз ответим так, что для того чтобы подняться человеку в космос, потребовались тонкие технологии. Для того, чтобы создать современную машину, также необходимы тонкие технологии. Для того, чтобы написать красивую картину, нужно мастерски владеть искусством живописи. Но можно, разумеется, жить и по принципу «лес рубят – щепки летят». Это уже выбор каждого, по каким принципам он строит свою жизнь.

 

  1. Ложная дихотомия (поляризация).

 

Есть люди, мастерством которых является представление всего в черно-белых, контрастных красках. Они в этом доки, и пользуются этим! Мы же понимаем, что существует множе­ство оттенков серого, более того, существует семь цветов радуги! А сколько существует оттенков в цветовой палитре стандартного мо­нитора?! Есть режим в 256 цветов, вы же знаете. От лирики к физике переход будет быстрым. При использовании ложной дихотомии нужно создать выпуклое противопоставление. «Кто не с нами, тот против нас» — классический пример ложной дихо­томии. Ложная дихотомия упрощает проблему. Или, вернее будет сказано, она эту проблему создает, и человеку внимающему приходится выбирать, как он из этой проблемы выйдет. Причем один выход заведомо неприятный для внимающего, другой выход – нужный тому, кто пользуется ложной поляризацией.

 

Руководитель (на собрании подчиненных). Есть два пути нашего разви­тия — быть подавленными конкурентами или быть пер­выми. Что выбираете вы?

 

Мы же понимаем с вами, что могут быть и другие пути. Но здесь таким образом ставится вопрос, чтобы человек ощутил себя в позиции «либо пан, либо пропал». Общий девиз ложной дихотомии – третьего не дано. Но будем честными – есть пути и третьи, и четвертые, и пятые, и шестые, и седьмые. Путей не счесть, мы их не видим. И этим пользуются другие. Мы тоже бываем другими, мы также можем пользоваться тем, что называется управленческими воздействиями.

 

«Как бы там ни было, а лучше много работать и зарабатывать самому, чем валяться на боку и ждать, когда тебе повезет (ведь может такого и не случиться)».

«Вы хотите работать в позитивной и принимающей атмосфере или грызть друг друга как волки? Давайте работать командой».

«Либо качество, отличное качество работы, либо – так себе, ни то – ни се».

 

  1. Ложный круг.

 

Вам нужно к чему-то подвести человека. То, к че­му подводят, называют заключением. То, из чего выводят мысль, на­зывают посылками. Переформулируйте заключение так, чтобы оно было похоже на посылку, и свяжите его с самим собой. Змея, прогла­тывающая собственный хвост, порочный круг, из которого нет выхо­да, есть только вращение с ускорением!

 

Руководитель. Необходимо увеличить темп работы операторов по прие­му заказов, потому что темп их работы достаточно низ­кий!

Руководитель. У нас больше нет времени, потому что наше время подхо­дит к концу.

 

С точки зрения логики это утверждение является уходом от аргу­ментации! Только подумайте об этом! А как часто мы пользуемся та­кими утверждениями! И ведь нам верят и начинают делать то, что мы хотим. Вот она, сила нарушения логических законов!

В доводе «темп их работы достаточно низкий» говорится о том же самом, что и в заключении. Если есть желание, подумайте об этом.

Я поймал себя на горячем желании начать говорить о законах ус­ловной логики и о стандартных ошибках, таких, как подтверждение консеквента и отрицание антецедента. Надо взять себя в руки! За­кругляемся на этом (не потому, что мы считаем вас глупее, а потому, что я не смогу это объяснить).

 

  1. Отсутствие индекса ответственности или отсутствие автора высказывания.

           

Как часто мы можем услышать следующее:

 

«Многие утверждают…»,

«Есть мнение…»,

«По мнению экспертов...»,

«Существует точка зрения…».

 

Основа данного способа ухода от аргументации заключается в том, что не говорится, Кто считает, Какие эксперты, Чья точка зрения. Нет индекса ответственности. Так достаточно легко говорить, не надо ссылаться на конкретных людей или брать ответственность за высказывание на себя. Метод особенно хорошо работает на массу людей, на крупных выступлениях, в СМИ, особенно по телевидению. Будьте осторожны, на вас оказывают воздействие!

 

«Многие считают, что работать надо с полной отдачей».

«Есть мнение, что если ты согласился на данную зарплату, тогда и работай серьезно».

«По мнению экспертов в будущем году экономический рост составит 15 %»

«Существует точка зрения, что специальность – логистика будет все более и более востребованной на рынке труда».

 

И, заканчивая обзор 12 методов ухода от аргументации, предлагаю вам подумать об этичности использования этих методов. Кто-то может сказать, что это манипуляция, и в его словах будет звучать горечь и досада. Кто-то другой также скажет, что это манипуляция, но в интонации, с которой он произнесет эти слова, мы сможем уловить предвкушение новых возможностей. А кто-то скажет, что это нормальные приемы управленческой борьбы, и наше общение не ограничено законами формальной логики (которую большинство то людей так и не удосужились действительно понять и выучить). В данный момент, как вы понимаете, мы ведь тоже используем все тот же метод «отсутствие индекса ответственности», когда говорим «кто-то». И это звучит вполне естественно, даже смахивает на литературный прием (если им не является). Так что решайте сами, это ваш выбор. Главное, чтобы вопрос об этике управления периодически возникал в наших умах и сердцах.

Источник публикации: 
Поделиться:
Dwarf (не проверено)

Руководитель: Ирина, скажи, пожалуйста, как там дела с нами проектом?

Подчиненный: С каким?

Р. А сколько у тебя их сейчас?

П. Два.

Р. Значит, и с тем и с этим.

П (явно замешкавшись). Первый идет нормально, второй тоже.

Р. Если бы тебе так ответили, ты была бы удовлетворена (играем на стыде и смущении)?

П. Ну…

Р. Я точно нет. Мне сейчас нужны факты, особенно в это время, сама знаешь. Давай говорить конкретно.. Мы не одно дело вместе сделали, так что можем быть конструктивными и собранными (играем на приятных ассоциациях, связанных с настроенностью на дело).

П. Ситуация следующая… (начинает рассказывать, но не полно, фрагментарно).

Р (играем на внезапности, на неожиданности, берет на испуг). Тебе вообще интересно работать, или мысли витают где-то далеко?

П. Все в полном порядке (говорит не совсем искренне, но пытается держать лицо).

Р (играем на контрасте). Да я ничего плохого не имею в виду, у каждого бывают разные периоды в жизни.

П. Да все в порядке.

Р. Да? Ну тогда подготовь отчет и через два часа приходи ко мне, обсудим дальнейшие действия.

П. Хорошо.

Р (играем на доверии). Да, вот что еще. Если что-то не так, ты обращайся, нормально поговорим, обсудим.

П. Ладно. Все в порядке.

Сплошные манипуляции. Возможно кому-то это и близко, но явно не мой стиль общения с сотрудниками.

 

Аватар пользователя Лом
Не в сети

  Так надо учиться, чтобы стал Ваш)  Видно, что действенный способ работы)

Не в сети

Виталий, а бывают ли вообще хоть какие то способы заставить человека делать то, что Вам нужно без манипуляций?

Dwarf (не проверено)

Виталий, а бывают ли вообще хоть какие то способы заставить человека делать то, что Вам нужно без манипуляций?

Семен, ответ кроется в вопросе: заставить человека сделать может только манипуляция))) Есть другая плоскость - вовлечь сотрудника в решение задачи. Приведу пример из своего опыта. Исходная ситуация:

1. Достаточность персонала - 60%

2. Уровень качества обслуживания -76%

Задача:

1. Обеспечить достаточность персонала 90%

2. Уровень качества обслуживания - 90%.

Срок 1 мес.

Все необходимые инструменты: методики подбора, мероприятия по клиентоориентированности, доступ к резюме на сайтах и т.д. У меня были на руках. Плюс возможность обратиться к руководителю с готовым планом мероприятий, чтобы получить рекомендации (что стоит делать, а что нет). Отмечу, что план мероприятий можно было и не готовить. Задача обеспечить результат. 

Справишься - бонус! Не справишься - 0. Три подобных задачи провалил - до свидания.

Диалог был примерно такой:
"Виталя, надо сделать раз, два, три... Сможешь?"

"Да, смогу."

"Помощь какая-нибудь нужна?"

"Проанализирую, и скажу. Пока вроде все ясно"

"Ок! Действуй."

Через две недели:
"Как успехи?"

"На данный момент показатели таки и такие. Планирую сделать: раз, два, три"

" А по повышению качества обслуживания?"
"Это и это!"

"Ок! Действуй."

И никаких манипуляций)

Не в сети

1. Достаточность персонала - 60%

2. Уровень качества обслуживания -76%

Вспоминается старая шутка: "Интересно, а кто определяет что корм для собак стал еще вкуснее?"

Даже представить не хочу кто и как это считал)

А если по теме - Виталий ну приведите статистику хотя бы из личного опыта, когда удается вовлечь сотрудников? 5%? 10%? Ну хорошо, вовлекли, через 2 недели он сдулся опять вовлекать? Я знаю железобетонный способ вовлечения - предложить долю бизнеса) Вот тут кто угодно будет скакать как ужаленный!

Аватар пользователя Лом
Не в сети

Я знаю железобетонный способ вовлечения - предложить долю бизнеса) Вот тут кто угодно будет скакать как ужаленный!

Дофига собственников, которые могут только на диване лежать, как ужаленные. Если человек от природы раздолбай, то материальная мотивация тут ничего не изменит

Dwarf (не проверено)

Лом, правду матку режешь)

Не в сети

Дофига собственников, которые могут только на диване лежать, как ужаленные. Если человек от природы раздолбай, то материальная мотивация тут ничего не изменит

Согласен, но я говорю о мотивации через партнерство, а не о создателях бизнеса) мой отец в свое время стал одним из партнеров, пережил остальных собственников в лихие 90 и теперь сам себе хозяин.

Dwarf (не проверено)

Семен, меня хватало на год в 2 случаях из 2) Потом достигаешь потолка в должности, если что-то и меняется, то не координально, даже с карьерным ростом. А года вполне достаточно) Потом можно и менять. В моей картинке мира, костяк организации это 15% сотрудников, остальные будут обновляться регулярно.

P.S.Вспоминается старая шутка: "Интересно, а кто определяет что корм для собак стал еще вкуснее?"

Достаточность штата считается очень просто. Есть штатное расписание, в котором опредлено необходимое количество сотрудников. Оно в свою очередь определялось проходимость офиса продаж и количеством транзакций. Далее сравниваем необходимое и фактическое все просто.

Качество обслуживания - это прооверки тайных покупателей по чек-листам. Процедура неоднозначная, но было принято считать, что показатель влияет на лояльность клиентов. В детали, думаю, нет смысла углубляться)

P.P.S. Я знаю железобетонный способ вовлечения - предложить долю бизнеса)

А тут наступили на мой "больной мазоль". Такой опыт был, и закончился печально. Выхлоп был только в первый месяц, а потом все к чертям пошло. От чего и почему? Судить не берусь. Просто считаю, что нет железобетонных способов мотивации. Кстати, если память не изменяет, то американская компания Маккинси (не знаю, как правильно на английском пишется), делает сотрудников партнерами при определенных условиях, но не все к этому стремяться)

Автор, спасибо за статью!

Это ужас ужасный. Не понимаю, почему нельзя просто, нормально и честно общаться с сотрудниками.

Я, видимо, сегодня к каждому посту буду оставлять комментарий "Уважайте друг друга!"

Да, я зануда. 

Видимо, потому что далеко не каждый сотрудник нормально и честно относится к своим обязанностям. И это ни хорошо, и ни плохо. У каждого человека своя жизнь, свои заботы, переживания и устремления. Кто-то на работу ходит просто время отсидеть, кто-то хочет зарабатывать-зарабатывать, кто-то не прочь что-то слямзить... Идеальных нет - ни работников, ни руководителей. А потому возглас об уважении просто бессмыслен.