Что такое проактивное управление продажами

Что такое проактивное управление продажами

Цхвиравашвили Георгий

В сегодняшнем мире жесткой конкуренции много говорят о том, что надо быть про-активным, а не ре-активным. Ре-активный — это не турбина самолета, это сотрудник, реагирующий на произошедшую ситуацию. Про-активный — это сотрудник, анализирующий предварительную информацию и сам создающий запланированный результат.

Давайте рассмотрим одну из составляющей частей мозаики называемой про-активным управлением.

Когда менеджер по продажам выполняет годовой план продаж, то фактически ему обеспечена работа на ближайшее время и по этому поводу он может не переживать. Но в компаниях часто возникает ситуация, когда план «нереальный», а ресурсы ограничены. Тем не менее надо получить требуемый результат (обьем продаж), используя внутренний потенциал. Это та ситуация, когда менеджер по продажам должен найти выход используя про-активный подход.

Правило 80/20 в работе менеджера по продажам

Рассмотрим типичную группу сбыта. В ней примерно от 20 до 25% продавцов — это лучшие исполнители, или группа А, около 50% — это средние исполнители, или группа В и около 25% процентов — это плохие исполнители, или группа С. Уверен, многие обнаружат сходство с данным методом распределения в своей команде. Закон Парето в очередной раз оказывается верным. Но как менеджеру по продажам, вам следует поставить перед собой вопрос: «Сколько времени я трачу на игроков В- и С-типов?». Загляните в свой ежедневник с планами на следующую неделю. С кем вы планируете провести большую часть своего времени? Да, это те люди, которые постоянно просят о помощи, игроки В и С. Это те игроки, которые всегда находят проблемы или просят совет для спасения продаж. И это на самом деле так. В среднем, В- и С-игроки забирают у вас 60–80% вашего времени. Вместо этого нам надо тратить свое про-активное время наА-игроков для того, чтобы превратить их в игроков А+. Почему?

Потому, что:

А-игроки должны являтся примером «культуры отдела продаж»;

С-игроки, получив помощь, всегда возвращаются и просят большего, пожирая наше время;

А-игроки просто уйдут из компании, если им не уделять должного внимания.

Помогайте игрокам А

А-игроки различают три типа руководителя: тот, кто помогает, кто нейтрален, и тот, кто смотрит свысока.

Руководитель, смотрящий свысока — с ним трудно ладить, в основном это связано с общением или с тем, что такой руководитель относится к подчиненным неуважительно и часто несправедливо. Тем не менее большинство из нас имели опыт общения с таким боссом. Тут не о чем говорить.

Нейтральный руководитель — оставляет А-игрока одного. Используя привычку «не вставать на пути» лучших продавцов, этот тип менеджера считает, что они поступают правильно. Однако без взаимодействия или без обучения при изменениях окружающей обстановки А-продавец не развивается. Нейтральный руководитель считает, что он помогает, не вмешиваясь. Но какой сигнал на самом деле он посылает остальной команде?

Помогающий руководитель — толкает А-игроков на следующий уровень. Он знает, что ему надо быть про-активным. Вы помните вашего лучшего руководителя? Всегда ли вы получали ответ на вопрос, или вам приходилось задавать его до тех пор, пока вы сами не приходили к решению в рабочей обстановке? Помогающий руководитель тратит большую часть своего времени на наставничество А-игроков, помогая им и мотивируя их на достижение большего результата.

Научите их рыбачить

Фокус менеджеров всегда будет ре-активным до тех пор, пока он концентрируется на В- и С-игроках. По определению, это — низкопроизводительные игроки. Есть такое выражение: «Дайте мне рыбу, и я буду есть целый день; научите меня рыбачить, и я буду есть всю жизнь». Эта классическая фраза имеет прямое отношение к управлению продажами. Помните, как часто вы давали рыбу вашимС-игрокам и как они возвращались и просили больше рыбы. Вот почему вы всегда завалены их проблемами, просьбами, и обращениями. А что если попробовать перестать кормить ваших С-игроков? Что из этого получится? Я предвосхищаю возражение кое-кого из менеджеров, что иногда дать рыбку быстрее: «Это займет много времени — научить их рыбачить, особенно моих С-игроков; быстрее будет помочь — ПЛАН ВЕДЬ ГОРИТ». Но я предложу вам ответ и на данное возражение.

1. Всегда быстрее научить рыбачить С-игроков; однажды получив еду, они будут приходить еще и еще, что потребует больше вашего времени и ресурсов — в долгосрочном периоде.

2. Ваши А-игроки голодны, потому что вы концентрируетесь на раздаче качественной пищи С-игрокам.

3. Вам нужно что-то сделать с С-игроками и перестать жаловаться, что вы слишком заняты рыбной ловлей (помогая С-игрокам), чтобы быть про-активным.

Как мы уже отмечали, если не обращать должного внимания на А-игроков, то они уйдут из компании, потому что они хотят учиться, развиваться и расти. (Было бы интересно рассмотреть, что же мотивирует А-игроков, но эту тему можно обсудить в следующий раз.)

Скорость отдела продаж

Каждый продавец, будь то АВ или С, работает со своей скоростью. Задача управленца заключается в том, чтобы поддержать эту скорость максимально высокой для всего отдела. Давайте предположим, что А-игроки работают со скоростью 100 км/ч, В — 70 км/ч, а С — 50 км/ч.

Если вы концентрируетесь на С-игроках, то скорость в отделе упадет до 50 км/ч и вы станете нейтральным руководителем для А-продавцов. Взгляните, какой сигнал вы отправили вашим лучшим исполнителям: «Для того чтобы иметь время для общения со мной, вы должны работать со скоростью С-игроков». На самом деле, у А-игроков совсем другие потребности и цели, они будут искать возможности, где они смогут учиться и расти и превратиться в игроков А+.

Посмотрите, вам знакомы похожие жалобы?

— Кажется мы теряем наших лучших ребят.

— У нас проблемы с набором профессиональных продавцов.

— Такое впечатление, что здесь торчат только С-игроки.

Как же выйти из данной ситуации? А вот как! Управлять А-исполнителями и относиться к С-исполнителям так же, как вы относитесь к А-исполнителям. Как? Определите задачи, поддающиеся измерению, четко привязанные к временным рамкам. Обсудите с каждым из продавцов поставленную задачу. Работайте с лучшими продавцами, делайте их еще лучше.

Про-активно позвольте вашей каманде бежать 100 км/ч.

Естественно, вы можете почувствовать, что, сфокусировав все внимание на игроках А, игроки С утонут или выплывут и если они утонут, то план продаж находится на грани срыва. Для получения ответа давайте на цифровых данных посмотрим, где же на самом деле находятся деньги.

Где находятся деньги

Таблица «Где находятся деньги», подсказывает, где же вам надо потратить ваше время.

Таблица демонстрирует, что, сконцентрировавшись на С-игроках, вы открываете все карты и теряете свою страховку, если план продаж будет на грани срыва.

Ниже в таблице мы видим типичное распределение продавцов в отделе продаж.А- исполнители работают хорошо, В-исполнители работают нормально, С-исполнители не тянут плана.

Оценка Продавец План продаж Реальновыполнит Дельта-1 Сделает с помощью Дельта-2
А Анна 1.5М 1.9М +400K 2.3М 400K
А Андрей 1.5М 1.8М +300К 2.1М 300К
В+ Владимир 1.5М 1.6М +100К 1.75М 150К
В Виталий 1.2М 1.2М 0 1.3М 100К
В– Валентина 1.2М 1.2М 0 1.25М 50К
С+ Светлана 1.2М 1.0М –200К 1.2М 200К
С Сергей 1.0М 600К –400К 600К 0

Колонка «Реально выполнит» — это видение менеджера, кто сколько реально выполнит, базируясь на истории продаж. «Дельта-1» — это разница между планом продаж и тем, что продавец реально выполнит. «Сделает с помощью» — это то, что, по мнению менеджера, каждый выполнит в случае, когда помогает менеджер. «Дельта-2» — разница между тем, что будет достигнуто без помощи менеджера и с помощью менеджера.

Посмотрим внимательно на таблицу, и мы заметим, что, если мы тратим 60–80% времени на худшую половину отдела продаж, мы получаем дополнительно $350 000, и согласитесь, что это неплохая прибавка к продажам. Но в то же время мы забываем про лучших. Это и есть ре-активное мышление. Нам надо сконцентрироваться там, где можно получить наибольший доход. Если мы на самом деле про-активные, мы сконцентрируемся на верхней части таблицы, мы им будем реально помогать, оказывать поддержку и приложим 110% усилий, что бы помочь А-игрокам стать суперудачливыми. Поверьте, результаты будут ошеломляющими. Мы можем получить $850 000 дополнительного дохода.

Игру «Где находятся деньги» мы проводили много раз, и эмпирическим путем было доказано, что ответ всегда один и тот же: надо концентрироваться там, где находятся наибольшие возможности для максимизации продаж.

Попробуем сделать выводы из всех вышеперечисленных факторов.

1. Возможность получения дополнительного дохода от верхней части таблицы намного выше, чем от нижней.

2. А-игрокам не нравится, что вы уделяете много времени худшим исполнителям.А-игроки считают, что они не максимизируют свои продажи без вашей помощи, тем самым не заработают реальный бонус.

4. А-игроки знают, что для того, чтобы привлечь внимание менеджера, им следует быть С-игроками. Заметили, какой сигнал вновь посылает менеджер по продажам отделу продаж.

Таблица «Где находятся деньги», была создана для демонстрации в чисто денежном эквиваленте, почему вам следует концентрироваться на лучших исполнителях.

Будучи про-активным менеджером и помогая А-игрокам стать А+, вы делаете то, что, вероятно, будет приводить отдел продаж к успеху год за годом. Помогать С-игроку несложно, вы используете здравый смысл и опыт, накопленный годами.А-игроки редко ищут вашего совета, но если они задают вопросы, то это заставляет вас мыслить вне привычных рамок; рассматривая путь, по которому работаете вы и ваша компания, они задают вопросы, которые заставляют вас расти и даже меняться. Конечно, на самом деле легче и приятно помогать С-игрокам, но вам нужно быть про-активным и приложить все усилия, чтобы сделать из А- игрока А+. Концентрироваться на лучших исполнителях выгодно с финансовой точки зрения, это развивает позитивную культуру в отделе, это посылает про-активный сигнал команде и всей компании, в конце концов такой подход имеет больше отдачи и для продавцов, и для менеджеров. А что еще может быть лучшим вознаграждением менеджеру по продажам, когда в отделе победоносная культура продаж, лучшие продавцы нацелены на успех и план продаж всегда выполняется.

Поделиться:

Интересно, но спорно. 

Не в сети

Не совсем понятно. Зачем ставить план 1.5, если реальное выполнение будет 1.9 ? 

 

Не в сети

Очень спорно.  Такое ощущение, что пишут тут диванные теоретики.

 

Не в сети
Отрасль: Потребительские товары повседневного спроса
Специализация: Продажи
Должность: Директор по продажам
Москва
 
Не стал бы называть автора диванным теоретиком, всё же, область, конечно FMCG, но тем не менее. Странно, что тему именно эту выбрал он для статьи. И ещё одно, пожалуй, чем многие здесь грешат: прописные истины выдаются за откровения. Ладно, когда тренерА доморощенные выдают банальщину с умным видом, они так экспертность свою показать хочут... 
 
А что конкретно кажется спорным в статье?
Не в сети

А все, начиная с того, что на практике основной вал создают как раз середнечки.

Аватар пользователя Sergei1
В сети

Респект! Откуда такие данные про "середнечков" Иван? 


Всё покупается - всё продаётся!

Не в сети

Рискуя нарваться на очередное предложение воспользоваться поиском, присоединяюсь к вопросу. Небезызвестный Вильфредо с Вами, Иван, бы не согласился, не говоря уже о том, что у меня, например, совсем иные цифры перед глазами (да и не только у меня похоже).

Не в сети

Sergei1 пишет:

Респект! Откуда такие данные про "середнечков" Иван? 

Из практики сурового регионального рынка продажи рекламы. Собственной. 4-х отделов продаж. Разных. И по отзывам многочисленных коллег из разных городов. В маленьком отделе на 3-4 единицы одна звезда действительно может приносить столько же, сколько все остальные вместе взятые. В отделе от 7-10 человек основной вал создают уже середнички. И чем больше менеджеров, тем больший процентный вклад середничков. Что логично, при качественно проведенной работе по обучению менеджеров, подготовки для них инструментария и адекватной системе постановки и контроля задач. (Но вот с этим могут быть проблемы, потому что даже у лидеров рынка в коммерческих службах может творится ад, что видел не раз, и тогда, конечно, надежда на звезд.) Допускаю, что в товарном сегменте, менее требовательном к качеству персонала, цифры другие. Но в сфере продаж услуг b2b в регионах (что реклама, что консалтинг, что разработка) они такие, опять же, по многочисленным отзывам коллег и собственным наблюдениям. 

Вообще, надежда на звезд по моему глубокому убеждению, это надежда на подвиг. А каждый подвиг, это закрытие чужого прокола. В данном случае прокола РОПа по организации работы отдела продаж. Если технологии продаж отлажены, набирают и учат людей не абы как, инструментарий подготовлен, если маркетинг не живет отдельной жизнью и существует, то в подвиге нет нужны. Продажи - это математика и технологии. Даже там, где продается нематериальная услуга. А с товарами все еще проще.(Опять же по собственному опыту)

Не в сети

Продажи - это математика и технологии. yes

Аватар пользователя Sergei1
В сети

Респект! Благодарю, Иван, что смогли выбрать время и ответить на мой вопрос. Правда особой ясности он не внёс. Я работаю только в б2б и всегда работал.  Вот Ваша цитата В маленьком отделе на 3-4 единицы одна звезда действительно может приносить столько же, делающая двойственным Ваше предыдущие заявление о среднячках. Вы вроде, как и соглашаетесь, но и тут же приводите пример про ОП численностью 7-8 человек, уже как-бы вновь подтверждая Ваше первое мнение о "среднячках"

  Продажи - это математика и технологии Ну да, конечно. Математика. Вы прям каждый шаг можете просчитать. Например вычислить увольнение сотрудника, Вам неугодного.

 Технологии? Например сраный СПИН. Да? Вы это имели ввиду?    

  Выскажу своё скромное (или не очень) мнение  - Продажи, это стиль и образ жизни. Это игра! Это песня! Это кураж! Это шоу!  

  Вот, что такое продажи.


Всё покупается - всё продаётся!

Не в сети

Sergei1 пишет:

Респект! Благодарю, Иван, что смогли выбрать время и ответить на мой вопрос. Правда особой ясности он не внёс. Я работаю только в б2б и всегда работал.  Вот Ваша цитата В маленьком отделе на 3-4 единицы одна звезда действительно может приносить столько же, делающая двойственным Ваше предыдущие заявление о среднячках. Вы вроде, как и соглашаетесь, но и тут же приводите пример про ОП численностью 7-8 человек, уже как-бы вновь подтверждая Ваше первое мнение о "среднячках"

  Продажи - это математика и технологии Ну да, конечно. Математика. Вы прям каждый шаг можете просчитать. Например вычислить увольнение сотрудника, Вам неугодного.

 Технологии? Например сраный СПИН. Да? Вы это имели ввиду?    

  Выскажу своё скромное (или не очень) мнение  - Продажи, это стиль и образ жизни. Это игра! Это песня! Это кураж! Это шоу!  

  Вот, что такое продажи.

Про маленький отдел я сказал "может". Но не должен, ибо маленький отдел означает, что РОП может работать с каждым сейлзом индивидуально. Маленький отдел продаж легче укомплектовать, а значит есть возможность подбирать более качественный человеческий материал на рынке. В маленьком отделе средний уровень менеджера по определению должен быть выше, чем в большом, потому что штучная ручная работа РОПа над продавцами эффективнее, чем конвеерная обработка в среднем и большом отделе. Грубо говоря, если в маленьком отделе одна звезда приносит больше, чем остальные 2-3 менеджера, то либо отдел еще сырой, либо РОП не тянет.

Каждый шаг во всех продажах всех менеджеров просчитать ни один РОП/Коммерческий не может и не должен. Просчитываются общие и усредненные показатели. С crm это легко. А вот менеджер все просчитать может. Цикл продаж, если его делить не на 5-7 этапов, а на 34 мелких шага, это позволяет. Проверено. Для РОП есть понятия конверсии и воронки продаж. Есть такое понятие, как вероятность продажи, средней по отделу и индивидуальной. В том числе и у тех, кто испытывает от процесса продаж настоящий экстаз. Как-то так)

Аватар пользователя Sergei1
В сети

Респект! Вы сами себе отвечаете. Математика, королева наук, является крайне точной хренью. Крайне. А вы пишете, ну вообще о УСЛОВНЫХ, ПРИБЛИЗИТЕЛЬНЫХ, цифрах -  А вот менеджер все просчитать может. Цикл продаж, если его делить не на 5-7 этапов, а на 34 sad


Всё покупается - всё продаётся!

Не в сети

Sergei1 пишет:

Респект! Вы сами себе отвечаете. Математика, королева наук, является крайне точной хренью. Крайне. А вы пишете, ну вообще о УСЛОВНЫХ, ПРИБЛИЗИТЕЛЬНЫХ, цифрах -  А вот менеджер все просчитать может. Цикл продаж, если его делить не на 5-7 этапов, а на 34 sad

Цикл продаж разные источники/тренера/теоретики/практики и т.д. делят на разное количество этапов. От 5 и до бесконечности. Мне нравится разбивка на 34 этапа, где 1-ый это сбор информации о клиенте перед звонком, а 34 это начало повторной продажи. Нравится, потому что работает. Потому что помогает разбивать сложный процесс на простые составляющие, понятные даже новичку, но при этом без излишнего дробления.

Не в сети

Цитата:
Мне нравится разбивка на 34 этапа

А можно вот об этом поподробней? Может не в этой теме, а в отдельной или в личку, ну или ссылку, на худой конец.

ps гугл и яндекс не знают ответ, проверил.

Аватар пользователя Sergei1
В сети

Вадим, респектую!  Так попросите чуваков с битвы экстрасенсов черкнуть Вам в личку. Все эти "разбивки"  это не вчерашняя и даже не позавчерашняя хрень. Это просто хрень! Шляпа это всё! Это как утверждать, что ХЗ состоит из 5 этапов. (ну некоторые тренера так утверждают) А почему из пяти. Я там и 105 этапов найду и в то-же время всего 3. Можете хоть на 1110000000000000000000000000000000000000000 этапов разбить продажу и следовать шаг за шагом по разбитым этапам думая, что Вы думаете. Продажа, это песня! И она льётся, как ручеёк в лесу, находя себе путь.   


Всё покупается - всё продаётся!

Не в сети

Доброго, Сергей! Вашу "любовь" к формализму я уже успел заметить (собственно поэтому и вопрос был не к Вам), тем не менее, обратите внимание, Иван пишет: 

 

Цитата:
Мне нравится разбивка на 34 этапа, ...потому что работает... 

Для меня это аргумент, я даже скажу больше, лучший из возможных аргументов, это раз.

Второе: Вы продаёте станки, Иван рекламу. Мне вообще в 100500 раз труднее было бы продать рекламу, чем что угодно. На мой взгляд, в b2b продавать воздух (любые услуги), намного труднее, чем физические товары. Узнать от практика рабочую методику дорогого стоит.

Третье: пользуясь Вашей аллегорией и Вашими же словами из другой ветки - лучшая импровизация подготовленная - далеко не все певцы - Карузо. Мне так всё больше лабухи кабацкие попадаются (да и сам я не Карерас, прямо скажем). Дзэн, конечно, хорошо, только минусов очевидных два: оооооооочень долгое (само)обучение, тому чтоб как ручеёк или ооооооочень долго искать подходящего (талантливого) человека. И один неочевидный: слишком большая зависимость от торговых (очень сложно/долго/дорого заменить выбывшего из строя бойца).

Ну и четвёртое: порядок бьёт класс. Лучше иметь плохую систему, чем не иметь никакой, потому, что то, что нельзя измерить/проверить, нельзя улучшить или заменить. Возвращаясь к песне: ноты, гаммы, интервалы и аккорды придётся выучить, а партитуру лучше иметь перед глазами, тогда польётся.

Всё это, опять же, всего лишь моё мнение.

Так что я, с Вашего позволения, Сергей, подожду ответа из того источника, куда я обратился, а рекомендованный Вами... благодарю покорно, пользуйтесь сами, мне без надобности.

 

ps Сергей, с удовольствием почитал бы как у Вас выстроена система продаж. Если уже писали где-то, поделитесь ссылкой, пожалуйста.

Аватар пользователя Sergei1
В сети

   Вообще мало, что понял из вашего комментария, но в любом случае, благодарю за предоставленную информацию. Я согласен, что хороших певцов мало, однако шоу -  биз  огромная толпа. Услуги продавать чем сложнее? Нет, сложнее я согласен, но чем? Я бы Ваше мнение услышал. Моя система продаж это коммерческая тайна, только для избранных. Но поскольку Вы входите в их число, Вам скажу. Это агентское вознаграждение.  А перепробовал я ну если не всё, то почти всё. И вот только эта тактика работает на 100% Но суть не в этом. Вообще-то Вы каким-то хитрым образом не узрели иронии в адрес того, кому Вы задавали вопрос. Верней просьбу в "личку" брякнуть.  

  Лучше иметь плохую систему, чем не иметь никакой Вы это серьёзно. А как-же фраза - "Ты лучше голодай чем, что попало есть и лучше будь один, чем вместе с кем попало" Плохая система это мат. 

что нельзя измерить/проверить, нельзя улучшить или заменить.  А, что Вы хотите измерять? Упали деньги на счёт - хорошо. Нет денег на счету - плохо. Вот простите и весь "измеритель" А фиксировать количество звонков, встреч, КП, да нахрен мне это надо!!!!  Деньги на счету, других критериев эффективности нет! 


Всё покупается - всё продаётся!

Что такое проактивное управление с точки зрения управления продажами? Не характеристики для менеджера, а именно с точки зрения системы управления.

Например, лично я не понял, хотя в рамках материала - это отправная точка рассуждений.

Не в сети

Цитата:
Что такое проактивное управление с точки зрения управления продажами?... лично я не понял...

 

вот оно:

Цитата:
...нам надо тратить свое про-активное время наА-игроков для того, чтобы превратить их в игроков А+.

нет?

извините за возможную не корректность ... или занудливость 

а) про-активное управление продажами = про-активное время руководителя продаж, которое он может тратить ...? на что это уже не важно

что такое про-активное время?

Глосарий - это терминология, которую мы употребляем. Один и тот же термин в разном значение может приводить к разным логическим результатам. 

б) а теперь логика этого термина - проактивность. 

Проактивность — представление о природе психики человека, свойственное, в первую очередь, гуманистической психологии. Согласно ему, между воздействующими на человека раздражителями и его реакцией на них лежит свободная независимая воля. Способность самим выбирать свою реакцию на внешние раздражители и есть проактивность.

Быть проактивным человеком означает, что человек осознал свои глубинные ценности и цели, действует в соответствии со своими жизненными принципами, независимо от условий и обстоятельств. Способность подчинить импульсивную реакцию своим ценностям составляет сущность проактивной личности

 

Не в сети

Николай Сибирев пишет:

извините за возможную не корректность ... или занудливость 

нормально всё, сам такой.

 

Я не защищаю или наоборот, не осуждаю автора, просто, по-моему, исходя из статьи, с неибежностью следует, что... ну в общем не стану сам себя цитировать. Так ли это на самом деле, имеет ли статья отношение к проактивности etc, этих вопросов я пока не касался (употребление терминологии вообще, зачастую, слабое место у многих: нашли "красивое" слово и давай пихать его во все места, но речь не об этом). 

С удовольствием обсудил бы спорные моменты.

 

Николай Сибирев пишет:
Быть проактивным человеком означает, что человек ... действует ... независимо от условий и обстоятельств.

Нет не означает, следуя логике Вашего же определения ...Способность самим выбирать свою реакцию на внешние раздражители...

проактивный человек свободен в выборе своей реакции, но само наличие реакции как раз обусловлено (зависит от...) наличием раздражителя (необязательно внешнего). Но это совсем уже дебри. Тема сисек проактивности в статье не раскрыта, согласен. А по сути? Имеет право на существование такой подход, и к каким результатам он может привести?

Это не мое = это Вики.

Для меня "про-активность" ближе к личным качествам человека, а не к системе управления.

Насчет спорных  отпишусь попозже.  

Логика материала заключается в 1 тезисе, если ты Рок, то нужно в свей текущей работе ориентироваться только на группу А, тех менеджеров, которые хорошие/лучшие... а на остальных можно не обращать внимание...

Это спорно...

а) о каком типе продаж идет речь (длинные или короткие),

б) новичок/клиентская база досталсь по наследству/жирная клиентская база или нет/как давно работает и etc

Т.е. при детальном разборе сразу вылезает куча нюансов, но вот эти то нюансы или опыт их решения является ключевым для решения задач в конкретной компании.

Не в сети

Николай Сибирев пишет:

Что такое проактивное управление с точки зрения управления продажами? Не характеристики для менеджера, а именно с точки зрения системы управления.

Например, лично я не понял, хотя в рамках материала - это отправная точка рассуждений.

 

Вообще, проактивность - это когда вы не реагируете обстоятельства, а создаете их сами, нужные вам, не дожидаясь, как "сойдутся звезды". Это необходимое качество для любого руководителя испокон веков. Любое управление, если оно качественное и программное, а не рефлекторно-следящее(на от**бись), проактивно по сути своей.

 

Тогда по умолчанию, любой РОП должен быть про-активным - это его стандарт работы?

Если, да? а я с вашей точкой зрения согласен! То логика материала = логика действий РОПа для того что бы увеличить продажи в компании... без "красивостей", типа про - активность и и.д. и т.п.

Не в сети

Для Сергея.

А, что Вы хотите измерять? Упали деньги на счёт - хорошо. Нет денег на счету - плохо. Вот простите и весь "измеритель" А фиксировать количество звонков, встреч, КП, да нахрен мне это надо!!!!  Деньги на счету, других критериев эффективности нет! 

Деньги - это критерий результативности. А эффективность - это количественно-качественный показатель действий менеджера при работе с клиентами. Одно дело, когда менеджер с 10 звонков 7 раз выходит на контактное лицо в нужном отделе, у 4-ых из них узнает текущий уровень потребления "продукта" и его название, и с 2 из них складываются переговоры о пробных закупках. И другое дело, когда менеджер делает 50 звонков, 30 отправляет стандартную хрень на ifo@shansov.net, 2 выходит на нужный отдел, да и с теми заканчивает разговор на словах: "нам ничего не надо/не интересно". Из всего описанного становиться ясно, что первый менеджер работает на 3 головы эффективнее второго, и вероятность заключения сделки, а следовательно выполнения плана, у него гораздо выше. И чтобы второго перца вывести на такой уровень, необходимо всю эту тему отследить и провести соответствую коррекционную работу.

А чтобы аналитика не была просто формальщиной, надо четко понимать выполнение каких критериев повышает вероятность сделки, их то и надо отслеживать.

 

 

Аватар пользователя Saimon
Не в сети

менеджер с 10 звонков 7 раз выходит на контактное лицо в нужном отделе, у 4-ых из них узнает текущий уровень потребления "продукта" и его название, и с 2 из них складываются переговоры о пробных закупках. И другое дело, когда менеджер делает 50 звонков, 30 отправляет стандартную хрень наifo@shansov.net, 2 выходит на нужный отдел

Да Вы тут воронками балуетесь? Все относительно, как любил говорить один местный форумчанин. Бывает дозваниваешься до нужного человека с одного звонка, а бывает с 10 и через 2 месяца. И потом, что значит отправляет стандартную хрень? После каждого звонка нужно отправлять собеседнику стандартную хрень со всеми деталями разговора и напоминалку по все договоренностям. 

Пытался когда-то считать за собой воронку, какие варианты только не перепробовал... Выходит бред. Воронка начинает работать от больших чисел = 1000 и более звонков, от 10-15 манагеров, а лучше больше. Тогда она становится маркетинговым инструментом и то, если ее считает штатный маркетолог - практик и сам делает выводы. Даже РОП не стоит этой хренью заниматься, у него совсем другие функции. Хотя у нас любят на одного человека накинуть 40 должностей.

Не в сети

И потом, что значит отправляет стандартную хрень? После каждого звонка нужно отправлять собеседнику стандартную хрень со всеми деталями разговора и напоминалку по все договоренностям. 

Вопрос не в том, отправлять или нет, а в качестве проработки контакта.

Пытался когда-то считать за собой воронку, какие варианты только не перепробовал... Выходит бред. Воронка начинает работать от больших чисел = 1000 и более звонков, от 10-15 манагеров, а лучше больше.

Многое зависит от продукта и цикла сделки. Для некоторых видов бизнеса понадобиться не менее полугода, чтобы собрать ревелантную информацию. При этом всегда можно выделить этапы, которые присутствуют во всех сделках и прохождение этих этапов свидетельствует о прогрессе процесса.

Тогда она становится маркетинговым инструментом и то, если ее считает штатный маркетолог - практик и сам делает выводы. 

Вотчина маркетинга - лиды и средний чек, а протекание процесса сделки - это работа отдела продаж и следить за этим РОПу.

Аватар пользователя Saimon
Не в сети

Вопрос не в том, отправлять или нет, а в качестве проработки контакта.

менеджер с 10 звонков 7 раз выходит на контактное лицо в нужном отделе, у 4-ых из них узнает текущий уровень потребления "продукта" и его название, и с 2 из них складываются переговоры о пробных закупках. И другое дело, когда менеджер делает 50 звонков, 30 отправляет стандартную хрень наifo@shansov.net, 2 выходит на нужный отдел

Вопрос: если мы видим ситуацию (а таких гораздо больше, чем на Вашем примере выше), когда у двух менеджеров условно по 10 звонков, 7 контактов, 4 инфо об уровне потребления, с 2 складываются переговоры, но у одного манагера оборот 1 млн, а у второго 100 к. Как так?

Только тут, на форуме, не раз всплывали темы, типа "я уже полгода работаю, начинал вместе с коллегой, все делаем синхронно, но у него есть деньги, а у меня 0 продаж"

Многое зависит от продукта и цикла сделки. Для некоторых видов бизнеса понадобиться не менее полугода, чтобы собрать ревелантную информацию. При этом всегда можно выделить этапы, которые присутствуют во всех сделках и прохождение этих этапов свидетельствует о прогрессе процесса.

Можно, я ж и говорю, безусловно можно выделить этапы. Только вот показательными цифры на каждом этапе станут только тогда, когда они, эти цифры, будут трёхзначными. И смотреть нужно на большом ОП.

Вотчина маркетинга - лиды и средний чек, а протекание процесса сделки - это работа отдела продаж и следить за этим РОПу.

Вотчина РОПа - мотивация, планы и помощь в дожиме. "Протекание процесса сделки" - как раз таки и есть то, что мы называем работой менеджера по продажам. 

А воронка - чисто маркетинговый инструмент, где на каждом шаге лид переходит на новый этап. Все по-разному называют: холодный, теплый, горячий или -1; 0,1; 0,5; 0,9. Суть не меняется.

Не в сети

Вопрос: если мы видим ситуацию (а таких гораздо больше, чем на Вашем примере выше), когда у двух менеджеров условно по 10 звонков, 7 контактов, 4 инфо об уровне потребления, с 2 складываются переговоры, но у одного манагера оборот 1 млн, а у второго 100 к. Как так?

Да, запросто=) Этот вопрос выбора сегмента клиентов. Их как раз должен разрабатывать маркетинг и предоставлять в отдел продаж информацию о том, у каких клиентов, какой потенциал спроса на продукцию. 

"Протекание процесса сделки" - как раз таки и есть то, что мы называем работой менеджера по продажам. 

И неплохо бы РОПу знать этапы этого процесса и отслеживать его протекание по каждому менеджеру=)

А воронка - чисто маркетинговый инструмент, где на каждом шаге лид переходит на новый этап. Все по-разному называют: холодный, теплый, горячий или -1; 0,1; 0,5; 0,9. Суть не меняется.

Все зависит не от формы, а содержания. Достаточно поставить критерии, которые будут полезны для отслеживания РОПом и "воронка" превращается в инструмент отдела продаж. 

Поверьте, я знаю о чем говорю. Мне не по наслышке известно, как это выполнять план продаж подразделения "холодными звонками", при чем не только по сотрудникам на местах, но еще и по удаленным продавцам.

Аватар пользователя Saimon
Не в сети

Не воспринимайте на свой счет, Виталий, но Вы мне очень напоминаете одного моего знакомого Виталия, при чем знакомого именно по Продажнику =)

Предлагаю закончить на этом дискуссию, иначе мы ее с Вами растянем еще на пару страниц, как в старые-добрые времена с Вашим тезкой.

Аватар пользователя Saimon
Не в сети

-

Что-то упустил эту веточку ... но 4-е копейки вставлю!

Проактивное руководство в продажах. Зернышко есть в наличии разной стратегии к разным продавцам. Есть ведь тренинги для РОПов, там много интересного рассказывают. 

Продавцам звездам не надо объяснять КАК, они сами кого хочешь научат ... если захотят. Я бы рекомендовал отправлять их периодически на какие-то новые тренинги, форумы, где они будут общаться с себе подобными. Это будоражит, тонизирует, дает новые идеи. Бабло отобъётся многократно ... .

Воронки это так понимаю больше для категории B, для сравнения интенсивности. Так как звезда всё одно продаст больше, несмотря на меньшее число технических действий. 

И про руководителей. Это тоже отдельная профессия. И руководители тоже бывают разные, с разными стилями управления, которые им самим удобнее. Звезде удобнее либерал indecision. Массам - больше нужен погоняльщик, прораб (А что у нас с воронкой продаж, а??? angry). С - просто надо использовать с пользой для компании, глядишь, что-то и вырастет cool... .

... имхо ... 

Аватар пользователя Sergei1
В сети

Респект! Виталий, ты, как и я 100 лет на сайте не был.  И вот ты видимо решил размяться - да? Ты этой пургой снежной про эффективность и результативность, студентов на занятиях заметайwink Всё о чём ты пишешь так-же крайне условно, как и деление на 34. Условно и с присутствием элемента удачи и иных обстоятельств непреодолимой силы.  Я сам, на заре своей карьеры писал кучу отчётов и планов. В том числе о предполагаемых продажах и поступлении денег на следующий месяц. Типа - вероятно, мало вероятно, реально. Кто из менеджеров напишет плохой план-отчёт? У всех, у всего ОП, сука, по плану пипец какие перспективы. А по факту? По факту ж№опа! И идинственно верный способ, для РОП-а, сидеть со своим стадом баранов в кабинете и слушать, кто, что, кому, когда, говорит-отсылает. Что такое план-отчёт? Это информация предоставленная РОП-у искажённой  в призме мировозрения менеджера. Нет. Я совсем не утверждаю, что отчётности быть не должно. Более того, она обязана быть. Но не как ключевой инструмент продаж и их управлением.

  А воронка, просто говно.

 


Всё покупается - всё продаётся!

Не в сети

Эх, Серега, опыт он упертый и говорит мне обратные вещи. Селяви, друг мой, но я останусь при своихwink

Не в сети

И вставлю пять "коппек".

Слушать манагеров нужно, и при чем постоянно, чтобы в он-лайне откорректировать их работу. Но чтобы отслеживать процесс по каждому клиенту необходима "воронка", чтобы не держать в голове что и как там происходит. Открываешь "воронку" и сразу понятно на каком этапе идет работа по каждому клиенту, как давно, что сделано менеджером, а что нет. А детали переговорного процесса уточняем у Васи или Пети, которые ведут этого клиента. 

Не в сети

Sergei1 пишет:
 Услуги продавать чем сложнее? Нет, сложнее я согласен, но чем? Я бы Ваше мнение услышал. 

Если я продаю станок или флакон духов, то мне относительно не трудно объяснить, что вот этот станок имеет пожизненную гарантию и выпускает офигенные черенки для лопат и приносит х% добавленной стоимости, а духи Вы нацените на 20%-50% и заработаете, а я ещё и отсрочку на 2 недели дам... То с рекламой, например, если не путаю, сам Котлер говорил, что половина рекламного бюджета тратится впустую... только никто не знает, какая половина... Вот что делать с этим возражением, когда клиент убеждён, что это предложение как раз попадает в ту половину, которая впустую, не представляю. Мне сложнее показать выгоду, даже наверное не показать, а убедить в этом, когда объективно всегда (!) есть только вероятность стрельнет или нет, пусть 99%, но если человек не готов рисковать с такими даже шансами. Консалтинг, аудит, брэндинг и прочая ересь, тут это вообще высший пилотаж (для меня), при том, что в b2c секторе совершенно спокойно продавал юристов задорого... 

 

Sergei1 пишет:
Вообще-то Вы каким-то хитрым образом не узрели иронии в адрес того, кому Вы задавали вопрос. Верней просьбу в "личку" брякнуть.  
Узрел, просто с Вами мне всегда приятно пообщаться по двум причинам: думаете, что говорите, отвечаете за базар (уж простите мой французский), не смотря на то, что мой взгляд на работу ОП диаметрально противоположен Вашему. Для меня продажа=статистика+технология.

 

Sergei1 пишет:
 Вы это серьёзно. А как-же фраза - "Ты лучше голодай чем, что попало есть и лучше будь один, чем вместе с кем попало" Плохая система это мат. 
абсолютно серьёзно, а фраза (при всём уважении к Омару Хаяму, старик великолепно разбирался в бухле, шлюхах и прочих радостях жизни), не имеет отношения к продажам никакого. Со столькими "кем попало" быть приходится, порой с такими чудаками на букву "м" дело имеешь... в жизни бы руки не подал, если б не бабло.

Sergei1 пишет:
  А, что Вы хотите измерять? 
собственно Вам уже ответили, да и думаю исходя из того, что выше написал понятно, что. Если нет, напишу.

 

Sergei1 пишет:
Упали деньги на счёт - хорошо. Нет денег на счету - плохо. Вот простите и весь "измеритель" А фиксировать количество звонков, встреч, КП, да нахрен мне это надо!!!!  Деньги на счету, других критериев эффективности нет!
критериев эффективности других и не надо, а вот путь, пройденный и затраты. Элементарно: сколько стоит Вам 1 новый клиент, неужели не знаете? Неужели неинтересно уменьшить эту стоимость или наоборот увеличить, но взять оптом?

Не в сети

Такие вкусные дебаты, что аж слюнки текут smiley, но нельзя, а то растолстею...

По статье, собственно:

Проактивность приплели для красного словца, даже расписывать лень.

Таблица «Где находятся деньги» Не могу понять, как были собраны данные "Сделает с помощью"?

«Сделает с помощью» — это то, что, по мнению менеджера, каждый выполнит в случае, когда помогает менеджер. 

Выходит, автор в своих рассуждениях опирается на данные, собранные по принципу ППП (пол-палец-потолок)?yes

По поводу А,В,С... Автор рекомендует бросить все силы (ну, или 80% оных smiley) на доведение сотрудников A до состояния А+. Причем автор почему-то считает, что это благотворно подействует на остальную часть команды. Если кто-то объяснит логику, буду благодарен. Только не нужно рассказывать, что благотворный пример супер-продаванов заставляет новичков стрелять, на практике все наоборот- когда старперы чувствуют, что молодеж наступает на пятки, у них вместо песка из ж**ы начинает сыпаться порох... Если еще не отсырел, конечно.

И самое интересное, метаморфоза А-А+!enlightened Из хорошей рабочей лошадки в звезду!

Ок! Не буду даже спрашивать про технологии подобных атомных реакций, позволю себе лишь слегка усомниться в том, что подобное перераспределение прикладываемых усилий будет иметь хороший КПД, "не учи ученого гражданин копченый", главное сомнение у меня вызывает другое: автор статьи предлагает, в интересах компании (внимание! не продаванов, а именно компании в целом), сделать из ОП фабрику звезд.  Если 80% продаж компании будут делать 20% звезд ОП, грубо- простите, значит выживаемость компании будет полностью на их плечах. 

А теперь вопрос для знатоков! Какой расклад разумнее для компании: 1 звезда, которая зашибает в месяц по 1 ляму, или 4 хороших продавана делающих стабильно по 250-300к? 

Затраты на содержание звезды, разумеется ниже, допустим ровно в 4 раза. Выгода? Конечно! А вот стабильность вызывает сомнения. Огромные

Предположим у вас в ОП было 5 продаванов А! Вам удалось вытянуть на уровень звезд аз троих! Браво!

Далее снова каверзный вопрос: Есть у вас три звезды в ОП, вы пляшете вокруг них с бубнами, из одного даже можете сделать РОПа. И долго ли продлится идиллия? Сверхкомпетентный продаван едва-ли долго захочет оставаться продаваном.

И снова вылазят заячьи уши стабильности схемы.

Я не против звезд, только ЗА! Но звезда- материя нестабильная, потому обеспечивать хотя бы  "прожиточный минимум" для вашей компании должны рабочие лошадки.

 

 

это надо было раньше написать. Вы просто разложили все "спорные моменты" по полочкам.yes

Аватар пользователя Николай В
Не в сети

Андрей респект! Класно вы отметили про заичьи уши стабильности. 

Я пару раз сталкивался с такой ситуацией, когда "звезды" сговаривались и уходили либо к конкуренту (на лучшие условия) или работать на себя, прихватив при этом клиентскую базу. Больно смотреть потом на РОПа который это допустил.

Еще были случаи когда "зазвездившиеся" заставляли плесать под их дутку РОП. Показывая новичкам "как нужно работать".

Всех звезд конечно не повысишь, но многие Гены грамотно переводят их на новые направления или территории/регионы. Наработанных клиентов при этом ведет клиент-менеджер входящих звонков (на фиксированном небольшом окладе).

А молодых нужно постоянно учить, контролировать и вырашивать из них звезд. Сами они гораздо дольше придут к вашему желаемому результату - товарищ автор. 

Николай В пишет:

Я пару раз сталкивался с такой ситуацией, когда "звезды" сговаривались и уходили либо к конкуренту (на лучшие условия) или работать на себя, прихватив при этом клиентскую базу. Больно смотреть потом на РОПа который это допустил.

Еще были случаи когда "зазвездившиеся" заставляли плесать под их дутку РОП. Показывая новичкам "как нужно работать".

Всех звезд конечно не повысишь, но многие Гены грамотно переводят их на новые направления или территории/регионы. Наработанных клиентов при этом ведет клиент-менеджер входящих звонков (на фиксированном небольшом окладе).

А молодых нужно постоянно учить, контролировать и вырашивать из них звезд. Сами они гораздо дольше придут к вашему желаемому результату - товарищ автор. 

Как бы CRM ... с правильными правами ... и задвоение контактов. А РОП должен быть готовым ко всему.

"Отряд не заметил потери бойца ..."

Аватар пользователя Николай В
Не в сети

Профессору.

Компания "А" ракручевает новый бренд 5 лет. Комдир неожиданно переходит в компанию "В" и уже в этой компании договаривается с заводом, обосновывая: свой личный вклад в развитие этого бренда и обещая новых клиентов из клиентской базы компании "В". Компания "В" становиться еще одним дилером. Далее комдир перетягивает к себе своих доверенных сотрудников с "А", пообещав пряники. Сотрудники забирают часть клиентов компании "А". Хорошие-долгие отношения менеджера и клиентов никто не отменял. Задвоение контактов тут не помогло.

Вот такой реальный случай из моей жизни.

Если все "ключи" были у комдира, гена и его замы спали, то всё закономерно.

Что, больше ни у кого сверху не было отношений с заводом?

Интересно, на какую должность перешёл комдир?

Аватар пользователя Николай В
Не в сети

 

Если все "ключи" были у комдира, гена и его замы спали, то всё закономерно. --- гена - комдир - менеджеры.

Что, больше ни у кого сверху не было отношений с заводом? --- нет. товар импорт.

Интересно, на какую должность перешёл комдир? --- должность аналогичная, условия лучше.

qpujlocoqp пишет:

Я не против звезд, только ЗА! Но звезда- материя нестабильная, потому обеспечивать хотя бы  "прожиточный минимум" для вашей компании должны рабочие лошадки.

Андрей, похоже, что вы против.

Создавайте условия звёздам нормальные, не мешайте работать, платите вовремя ... и они Вам долго будут светить.

...

А как погаснут, зажгутся новые ... незаменимых нет!

 

Не в сети

Вовсе не против! И согласен, главное не мешать и давать все необходимые инструменты. Я о том, что пока звезда "тащит", нужно подтягивать остальных до приличного уровня, что бы не было тёмно, когда звездочка погаснет. К тому-же куда легче подтянуть слабых продавцов (технологии известны, ошибки как правило типовые), чем вытягивать среднячка на звезду.

Не в сети

Перечитывал "избранное", наткнулся на замечательный коммент в тему от Алины.

http://www.prodaznik.ru/blog/volnoe-sochinenie-v-otvet-na-desyat-pravil-uvolneniya-sotrudnika#comment-39765

 

Андрей, почитал комент по ссылке ... 

Хороший жизненный момент ... скажу больше, конкуренты даже охотятся за менеджерами конкурентов со своей базой ... 

так в лоб и спрашивают - база есть своих клиентов? - если да, то вэлком!

Вроде как оба в выигрыше, и новый работодатель, и менеджер-перебежчик. И хотя перебежчики-предатели вроде как плохо, но у них тоже есть логика. В их собственной конторе они бы никогда быстрее всего не получили бы ни прибавки к окладу, ни повышения. Иначе бы не было причины ухода. (Такова, быстрее всего, правда менеджера).

И пока идёт перетягивание клиентов по базе  - всем хорошо. Но этот период заканчивается, база ведь конечна. И встаёт новый вызов - адаптироваться в новой компании и искать новые продажи здесь. И не все к нему готовы. Да и вообще, переход в новую компанию это всегда стресс, жесткий профессиональный стресс. Многое из прошлого багажа не работает, продукты бывают совсем новые, надо выходить на новый уровень ... и тут проверяются на прочность качества менеджера. Одно дело работать по тёплой базе и совсем другое искать новых клиентов и на новые продукты.

И это не теоретические размышления, поверьте ... 

Алине тоже респект!

 

Аватар пользователя Николай В
Не в сети

Профессор, респект! У вас как всегда глубокие мысли и по делу.

Единственное, хочу вас дополнить. С такими перебежчиками нужно держать ухо в остро. Люди не меняются. Он в любой момент может и с вами так же поступить, при этом прихватив еще и ваших клиентов. Лучше конечно такого подлеца, через какое то время (когда уже налажены отношения с его клиентами) технично перевести на новую должность или направление, где уже нужно добывать новых клиентов. Руководящие должности им давать нельзя. На подмену за место товарища в отпуске, тоже нельзя ставить. Коммерческие тайны бизнеса становятся под угрозой.

Чуть не забыл, есть еще безопасный вариант, покупка клиентской базы у такого чувака. Без трудоустройства. Обязательно с планомерной передачей и его участием. Заключили договор с его компанией, получи денюшку. Есть такие обиженные руководством, он на все пойдет, только отомстить.     

Николай, приветствую!

Отмечу, что и ваши посты обычно глубоки и предметны, и не только этот. Поэтому читаю с удовольствием Ваше дружелюбие.

"Предавший раз, предаст ещё не раз." Тут я с вами согласен. 

Чуть не забыл, есть еще безопасный вариант, покупка клиентской базы у такого чувака. Без трудоустройства. Обязательно с планомерной передачей и его участием. Заключили договор с его компанией, получи денюшку. Есть такие обиженные руководством, он на все пойдет, только отомстить.     

Хорошая идея! Не пробовал пока. Тогда какова цена за заключенный договор? Он ведь попытается сесть на процент с такого клиента, если продажи постоянные (расходники и т.п.). По операторским делам популярно - год получаешь и хорош. Даже для своих. Потом бегай ищи новых.