Попов Александр

Для многих руководителей актуальна проблема выгорания персонала, когда изначально вроде бы успешные менеджеры и продавцы со временем теряют свою эффективность. Для поднятия боевого духа сотрудников прилагаются разные усилия: от обучающих тренингов и семинаров до неформальных корпоративных мероприятий. Но и эти действия далеко не всегда оказываются результативными. Что же остается руководителю – наблюдать, как пропадает мотивация лучших менеджеров и продавцов или предпринять какие-то действия? Многие специалисты рекомендуют мотивацию продаж через успешное действие. О нем и поговорим подробнее.

Мотивация через успешное действие имеет в своей основе достаточно простую логическую цепочку: сотрудник выполнил действие, увидел результат, остался им доволен, а потом получил от этого финансовое и моральное удовлетворение. Однако простота этой схемы – только видимая. Для того чтобы получить реальный результат в виде повышения продаж, сотруднику необходимо не просто преподнести готовую новую систему продаж, но и научить его ею эффективно пользоваться. Есть три основных этапа достижения этой цели.

Этап первый. Создание схемы общения с клиентами (скриптов)

В какой бы сфере ни работала ваша компания – ритейл, телефонные продажи, сфера услуг – в основе работы лежит общение с клиентами. Именно поэтому важно разработать правильную схему общения с клиентами. Многие компании для этого используют блок-схемы или регламенты ответа по телефону/приема заказа/приветствия. Вы можете не быть приверженцем столь жестких требований и предпочитать взаимодействовать с сотрудниками в более мягкой форме. Тогда можно разработать корпоративный стандарт общения с клиентами – это поможет вам изначально направить коллектив в необходимом рабочем направлении. В корпоративные правила также можно внести стандарты общение с клиентами и набор типичных ответов или реакций на возражения.

Многие консалтинговые компании всегда говорят, что даже от перестановки двух-трех слов может измениться результат звонка или первого разговора с клиентом. В качестве подтверждения предлагаем яркий пример из практики ведущих мировых компаний.

Американская компания DialAmerica одной из первых в мире полностью посвятила себя телемаркетингу. И, поскольку она развивалась в этом направлении быстрее других, компании одной из первых пришлось столкнуться и с проблемой падения продаж. В начале 1970-х годов XX века руководство компании серьезно озаботилось проблемой прекращения роста продаж. На тот момент для страны продажи по телефону перестали быть диковинкой, то есть пропал эффект неожиданности от продающих звонков. Руководству компании стало очевидно, что иначе, кроме как поменяв свой подход к продажам, изменить ситуацию не удастся. Тогда руководство провело серию проверок тайными покупателями и фокус группы с реальными клиентами, после которых был проведен анализ результатов. Решение кризиса для компании оказалось на удивление простым. Руководители скорректировали алгоритмы телепродаж, полностью убрав из лексикона менеджеров слова «вы должны» и заменив их на «вам нужно». В итоге DialAmerica к 1976 году стала самой крупной компанией в сфере телемаркетинга в США. Пример может сегодня показаться нам очень простым, но и в вашей компании проблема может быть не столь сложной. Проанализируйте разговор менеджера или продавца с клиентом или привлеките для этого тайных покупателей, которые проведут проверку по заранее разработанному грамотному сценарию звонка – результат не заставит себя ждать.

Однако для того, чтобы добиться такого же результата, как DialAmerica, в разработке блок-схем звонков и работы с возражениями должен принимать непосредственное участие руководитель. Это наиболее простой и быстрый способ получить реальные результаты. После составления алгоритма рекомендуется показать его опытному менеджеру по продажам, коучу или консультанту. Это позволит уже практически на 100% избежать ошибок, связанных с субъективностью.

Этап второй. Контроль процессов

Формализация процесса телефонных или очных продаж – это только верхушка айсберга. В любом случае на 100% быть уверенным в их эффективности можно только при четко налаженной системе контроля и модернизации алгоритмов.

Случаются ситуации, когда даже при наличии четких алгоритмов и сценариев звонков, опытные менеджеры, прошедшие обучение и отлично владеющие практическими и теоретическими навыками, могут не показывать хороших результатов продаж. Как показала практика одной из старейших немецких страховых компаний Allianz, чем более опытен сотрудник, тем выше вероятность такого исхода. Во время внедрения алгоритмизации продаж страховых полисов благодаря систематическим проверкам тайными покупателями руководство компании выяснило, что, несмотря на длительное обучение и отличные теоретические результаты, страховые агенты все же не применяют разработанные алгоритмы продаж и работы с возражениями. Как оказалось, это было связано с тем, что менеджеры считали, что лучше знают, что и в какой момент нужно сказать клиенту.

Поскольку в компании есть крупный сегмент телефонных продаж полисов, руководитель предпринял неожиданный шаг: он не стал штрафовать или увольнять агентов, а решил провести показательное выступление. Для этого он взял список потенциальных клиентов, на которых агенты поставили крест – то есть тех, которым, по убеждению сотрудников, никогда и ничего не удастся продать. Он собрал коллектив отдела в конференц-зале и показательно обзвонил клиентов, используя разработанные алгоритмы. Результаты оказались ошеломляющими – 44% «потерянных» клиентов пошли на контакт и заказали страховой полис. После такого «холодного душа» большинство менеджеров все же стали пользоваться разработанной схемой, а продажи компании выросли на 17%.

Если посмотреть на опыт компании Allianz, то можно легко увидеть, что выстроить эффективную систему алгоритмов (скриптов) – не достаточно. Нужно также проконтролировать, действительно ли менеджеры ее используют. Для этого можно использовать проверки тайными покупателями (mystery calling) как объективный и «демократичный» метод или внедрить записи телефонных звонков через CRM и IP телефонию. В первом случае вы сможете получить уже готовые аналитические отчеты и рекомендации. Во втором – потребуется ваше время или специально обученные сотрудник, который будет мониторить телефонные разговоры. Оба метода достаточно эффективны и показывают хорошие результаты. Конечно, записи относятся только к телепродажам. При работе оффлайн эффективно проконтролировать использование алгоритмов можно только тайными покупателями.

Этап третий. Саморазвивающаяся система

Участие непосредственного руководителя требуется только на начальном этапе внедрения алгоритмов общения с клиентами. Дальше вполне можно делегировать полномочия. Для этого есть три способа:

1. Нанять отдельного человека, который будет заниматься мониторингом продаж и прослушиванием звонков, представлять вам отчет, а также согласовывать с вами внесение изменений в схему общения с клиентами или покупателями.
2. Проводить еженедельные планерки, на которых будет выполняться анализ работы конкретного менеджера. Делать это можно несамостоятельно, а назначить ответственного менеджера. Это позволит вашим сотрудникам не просто научиться применять на практике алгоритмы, но и анализировать свою и чужую работу, помогать друг другу. Фактически в этом случае работа руководителя сведется просто к периодическому (ежемесячному или ежеквартальному) контролю результатов. Такой метод использует бразильская компания по производству и поставкам судового оборудования Semco в своем отделе продаж. Более того, результаты таких менеджерских отчетов берутся за основу системы бонусов и мотивации сотрудников.
3. Организовать систему постоянных тайных проверок – этот метод работает как для телефонных продаж, так и для классических (оффлайн). А главное – результаты каждой телефонной проверки можно получать довольно оперативно после ее совершения (обычно в течение 1-2 дней), так и по итогам волны мониторинга – в виде аналитического отчета с конкретными рекомендациями.