Асланов Тимур

Как изменить поведение опытного продавца? Как заставить его делать то, что нужно руководителю отдела?

Что имеется ввиду и в каких ситуациях это может быть актуально. Например, Вашей компании нужно ввести некоторое изменение, которое повлияет на торговый персонал: новую программу вознаграждений, новые инструменты автоматизации, новую процедуру продаж, новый метод работы продавцов, новая система отчетности – новое нечто. В основном торговый персонал состоит из разных людей, от неопытных «новобранцев» до «ветеранов», которые могут работать в этой сфере от пяти до пятнадцати лет. Новички готовы учиться и быстро приспосабливаются к нововведениям, тогда так большинство «ветеранов» зажаты в рамках своих привычных методов и склонны сопротивляться новым начинаниям.

Вопрос о том, как заставить ветеранов принять и осуществить нововведение, всегда возникает в рамках конкретных изменений, которые хочет ввести компания. Однако с моей точки зрения это более широкая проблема.

Ветераны могут противиться определенному изменению, которое производится сегодня. Но будут и другие изменения в следующем году, а еще через год, и еще – и так в течение всей их карьеры. Сегодняшнее затруднение, каким бы оно ни было, является симптомом гораздо более серьезной проблемы. Как айсберг, сопротивление ветеранов новым начинаниям – это только верхушка, под тем, что мы видим на поверхности, скрыта гораздо большая сила, с которой надо считаться. Это не сопротивление данному конкретному изменению, это неприятие любых перемен – вот в чем проблема. Если не обратить на нее внимания сейчас, вероятнее всего вы снова натолкнетесь на нее в ближайшем будущем. Поэтому, рано или поздно, любой директор или руководитель отдела продаж встретится с непростой задачей осуществления изменений в среде опытных продавцов.
 Нужно признать, что есть и исключения. Некоторые опытные бывалые продавцы открыто принимают новшество и, в сущности, ведут за собой других. Но такое отношение – редкость. Если у вас есть «ветеран», считающий, что «изменения – это прекрасно, давайте это сделаем», будьте благодарны судьбе. Все остальные скорее окажут сопротивление этому начинанию.

Первым порывом будет, конечно, сказать: «Делайте так, как я сказал или ищите другую работу». Если бы все было так просто, было бы действительно хорошо. Но многие из этих бывалых продавцов в прошлом были надежными исполнителями, и многие руководители чувствуют благодарность к людям, которые помогали им создавать их бизнес. Кроме того, обычно ветераны – это кладезь знаний о продукте, устоявшийся для их товара список клиентов и должного, если не более высокого уровня исполнители. Поэтому, если на словах легко «приказать измениться или уйти», на деле все намного сложнее.

Существует семь неотъемлемых составляющих того, как изменить поведение опытного продавца.
Семь шагов к осуществлению изменения.

1. Четко объясните персоналу, зачем Вы вводите изменения
   . Что изменится в компании, что это даст лично им. Мотивируйте свои действия, создайте у сотрудников ощущение, что с ними считаются.
2. Требуйте изменений. Слишком много руководителей пытается привнести изменения, не демонстрируя открыто заинтересованности в них. Такая «преданность наполовину» заметна сотрудникам, и дает им возможность мысленного бегства. В конце концов, если высшее руководство на самом деле не заинтересовано, почему они должны? Не дайте этому случиться. Если вы хотите, чтобы изменение сохранилось, то приложите к этому собственные усилия. Если вы сообщаете об этом всем, вы даете логическое объяснение причинам, вы вовлекаете в это средства компании, вы даете всем знать, что это изменение станет частью образа ведения дел вашей компании. Вы за этим проследите.
3. Расскажите о конкретных ожидания. Хорошо, вы потребовали изменений. Теперь вы должны убедиться, что все бывалые продавцы точно знают, чего ожидают от них лично. Например, вы можете внедрять новый инструмент автоматизации в отделе продаж. Вы потребовали этого публично. Теперь сядьте с каждым продавцом отдельно и объясните: «Мэри, к 1 мая мы рассчитываем, что вы будете использовать меню основных записей клиента и функцию вызова отчета. К 1 июля – задействовать систему ценовых предложений для каждого сделанного вами. А к 1 сентября вы должны успешно работать во всех пяти компонентах программы». Дополните это памяткой, включающей в себя ту же информацию. Теперь каждый будет знать, чего именно от него ждут.
4. Свяжите поведение с каким-либо вознаграждением. Было бы неплохо, если бы вы могли сделать так, чтобы 10% их зарплаты зависело от того, насколько они выполняют установленные вами требования. В большинстве случаев вычисления  слишком сложны, чтобы справиться с этой задачей. Тем не менее, сам принцип остается. Возможно, вы сможете организовать большой банкет для продавцов, которые достигли ожидаемого. Возможно, вы все можете пойти на спортивное мероприятие. Дайте знать всем, что это мероприятие специально для тех, кто способствует нововведению. Конечно, если бы вы могли связать часть их зарплаты с изменением…
5. Обучайте их. Только продавцы, которые действительно хотят измениться, самостоятельно начнут применять новую модель поведения. Все остальные, а это оставшиеся 95% персонала, требуют целенаправленного обучения тому, что вы от них хотите. На практике установлено что, например, в проектах по автоматизации продаж, обучение стоит примерно столько же, сколько программное и техническое обеспечение. Так, если стоимость новой системы равна 2500 долларам на человека, то вам придется заплатить те же 2500 долларов за каждого из них, чтобы обучить работать в новой системе. Если вы не готовы нести эти затраты, не требуйте перемен.

   Многие компании, которые во всем остальном последовательны и хорошо управляются, никогда не задумывались о том, чтобы включить в бюджет стоимость обучения. Как будто необходимость учить сотрудников – это что-то, о чем они никогда не предполагали. Не уподобляйтесь компаниям, которые не понимают, что обучение требует постоянного вложения. Будьте готовы платить, чтобы обучить их.

6. Поддерживайте новую модель поведения. Одно только то, что вы обучили продавцов, не означает, что все это усвоили. Им все еще нужны напоминания, требуется человек, которому можно задать конкретные вопросы, инструкции чтобы что-то уточнить, сайты, чтобы проконтролировать изменение и т.д. Организуйте инфраструктуру для поддержания новой модели поведения перед тем, как начнете обучение.
7. Будьте готовы принять меры. После того, как вы все это сделали, вы уже вложили усилия компании в серьезную попытку помочь этому человеку измениться. Что, если этого так и не произошло?

   На этом этапе нужно определиться. Относится ли это к случаям из серии «не могу» или «не хочу»? Иными словами, заключается ли проблема в том, что продавец не в состоянии сделать то, что вы от него хотите? Если дело в этом, возможно, он должен занимать другую должность в вашей компании. Нынешняя, вероятно, требует больших способностей, чем есть у него способностей. Так бывает.
   С другой стороны, проблема может быть не в способностях, она заключается в отношении. Проблема в том, что продавец не хочет? Если дело в этом, возможно, компании пора расстаться с таким человеком.

В будущем для торгового персонала постоянные и быстрые изменения станут типичными. И от каждого продавца ждут, что он будет поддерживать изменения. Это часть его работы. Сопротивление сегодняшним новшествами приведет к неприятию завтрашних.

Компания, которая может последовательно проводить изменения и систематично устанавливать новые модели поведения, будет иметь существенное конкурентное преимущество перед теми, чьи продавцы зациклены на моделях, которые раньше были эффективными.