Как разработать систему продаж «под ключ» за вполне обозримое время? С чего начинать строить Систему продаж? От чего отталкиваться? Что первично? Каков первый шаг и каковы последующие шаги? Каким должен быть финальный результат? Почему Система продаж, построенная определенным образом, является сильнейшим конкурентным преимуществом и обеспечивает значительный рост продаж? На эти и множество других вопросов отвечает Александр Чёрный, автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик

В этой серии статей я предлагаю пошаговый алгоритм разработки Системы продаж «под ключ» на конкретном примере — 12 шагов авторской методологии. Надеюсь, читателям будет интересен предложенный алгоритм, тем более, что найти что-то подобное на просторах интернета довольно сложно.

 

В третьей статье этого цикла статей «Разработка системы продаж «под ключ»: моделирование основного бизнес процесса Системы продаж» был рассмотрен Шаг № 5 — смоделирован основной бизнес-процесс Системы продаж (далее — СП), согласно основному примеру.

 

В этой статье будут рассмотрены Шаги № 6 и № 7 авторской методологии — будут обоснованы N уровней предлагаемой Системы продаж, главная идея и схема работы СП, а также приведены основные идеи организации нижних уровней СП.

 

Шаг № 6: Подготовка шестого раздела документа «Разработка Системы продаж» — «Обоснование N уровней предлагаемой Системы продаж, главная идея и схема работы СП»

 

 

Почему, согласно основному примеру, в предлагаемой СП 5 уровней? Ниже — обоснование достаточности 5 уровней СП по принципу «сверху-вниз» на первом примере и обоснование необходимости 5 уровней по принципу «снизу-вверх» на втором примере.

 

Пример 1. Новый финансовый год, годовое планирование, планирование плана продаж.

 

ПЛК ставит стратегическую цель КД и согласовывает ее с ним. Почему согласовывает? Потому что если план продаж будет слишком большой, а значит, нереальный, руководители направлений и продавцы могут просто покинуть компанию, т.к. будут четко понимать, что план продаж невыполним, а значит премий они не получат.

 

КД распределяет и согласовывает планы продаж по направлениям. Логика та же. Понятно, что уже на этом этапе согласования план может вернуться на уровень ПЛК-КД.

 

Итогом такого планирования будут планы продаж и качественные цели по направлениям и по отдельным продавцам. В это же время планируется и количество телесейлов и помощников, так как КД и руководители направлений понимают, какая воронка продаж должна быть и какими силами ее создавать, чтобы выполнить план продаж.

 

Безусловно, потребуются новые клиенты. Это значит, что продавцы поставят задачи по обзвону телесейлам, а телесейлы, в свою очередь, поставят задачи помощникам по подготовке информации по клиентам для эффективного их обзвона.

 

Таким образом, стратегическая цель, которую ПЛК ставит КД, автоматически трансформируется в перечень подцелей и задач для сотрудников всего Отдела продаж.

 

Логика такая.

 

Продавцы начального и среднего уровня львиную долю времени должны работать с клиентами, продвигать сделки на следующие этапы. Если у них что-то не получается, они подтягивают к этой работе своих руководителей направлений.

 

Телесейлы должны делать «холодные» звонки, договариваться о звонках и встречах, рассылать письма и формировать отчеты, чтобы было понятно, что получается, а что нет. Помощники должны предоставлять телесейлам информацию для максимально эффективных «холодных» звонков. Таким образом получается 5 достаточных функциональных уровней в СП. Дополнительные уровни не просматриваются.

 

Пример 2. Что будет, если какой-то уровень исключить?

 

Честно говоря, из такой СП никакой уровень исключить нельзя. Почему? См. Рис. 1

 

 

Рис.1. Реализация стратегической цели Отделом продаж

 

КД исключить нельзя. Это понятно. Кто-то должен руководить продажами, представлять компанию на довольно высоком (своем) уровне, участвовать в сложных продажах, отстраивать и совершенствовать СП, а также выполнять целый спектр соответствующих своей должности функций.

 

Руководителя отраслевого направления исключить теоретически можно. Кто тогда будет носителем основных отраслевых знаний? И кто тогда будет передавать эти знания продавцам? КД? А если отраслей более пяти, да даже более тех? Сможет КД знать ключевые отрасли, с которыми работает компания, так как их должны знать руководители направлений, работающие с ними каждый день? Наверное, вряд ли. Значит руководителя отраслевого направления также исключить нельзя, так как кто-то должен быть основным носителем отраслевых знаний и также отвечать за план продаж в отрасли и выполнять его.

 

Можно ли исключить продавцов? Вопрос риторический. Конечно, нет. Это — главная сила, продвигающая и продающая решения компании. К продажам могут и должны подключаться и руководитель отраслевого направления, и КД. Но основную работу с клиентами проводят все равно продавцы. Заменить одних на других, уволив неэффективных продавцов, можно.

 

Можно ли исключить телесейлов? Исключить-то можно. Вопрос — «Кто тогда будет генерировать поток «теплых» клиентов для продавцов?» Правильно, сами продавцы! Экономически это целесообразно? Нет! Реально это в больших объемах? Нет! Что будет, когда отдельный продавец «зацепится» за 3-4 клиентов и начнет с ними плотно работать? Правильно, поток новых клиентов иссякнет. При этом ряд продавцов могут месяцами не «зацепиться» ни за одного клиента, так как заниматься холодными звонками в большом объеме они не будут! Что будет с ними? Правильно, их уволят и… возьмут на их место новых. Таких же. Далее действие повторится. И так по кругу.

 

Идея заключается в том, чтобы хорошо обученные и перманентно обучаемые телесейлы были специалистами высокого класса по «холодным» звонкам и генерировали «теплые контакты». Это их хлеб!

 

Можно ли исключить помощников? Ответ тот же: «Теоретически можно». Вопрос: «Кто тогда будет готовить информацию для телесейлов, в первую очередь, контактную, а также справки о клиентах? Кто будет физически рассылать письма и выполнять много несложной, но рутинной работы?» Кто-нибудь? Или сами телесейлы?

 

1. Если каждый раз «кто-нибудь», тогда качество этой работы будет довольно низким и бизнес-процесс эффективно работать не будет. Телесейлы постоянно растут, у них постоянно появляются новые требования к нужной им информации для звонка, т.к. звонят именно они! И помощники постоянно растут. Поэтому постоянная связка «телесейл-помощник» необходима.

 

2. Если сами телесейлы, тогда их главная функция будет не обзвон потенциальных клиентов, а целый ряд функций: найти контактную информацию, найти информацию о клиенте, изучить ее, потом позвонить, потом все, что он нашел сложить в единую БД и т.д. Вряд ли в такой ситуации он сможет генерировать необходимый и достаточный поток «теплых» клиентов. Его главная функция размывается! К главной функции добавится масса рутинных функций и… производительность телесейла быстро упадет! А дозваниваться до новых клиентов — задача не самая простая, если не одна из самых сложных.

 

Здесь идея заключается в том, чтобы обученные и перманентно обучаемые помощники быстро, точно и качественно выполняли поручения телесейлов, хорошо понимая их, и были специалистами довольно хорошего уровня в этой части работы. Это их хлеб!

 

При этом помощники могут и должны подчиняться своему руководителю группы помощников, но работать в плотной связке с телесейлами. Мы же не удивляемся, когда продавцы совместно с пресейл-менеджерами работают с клиентами, скажем, в момент подготовки ТКП или совместно встречаются с клиентами. Точно так же должны взаимодействовать продавцы и телесейлы, а также телесейлы и помощники. Таким образом получается 5 необходимых функциональных уровней в СП.

 

 

Почему предлагается функциональная структура Отдела продаж, а не линейная?

 

Идея состоит в том, что каждый сотрудник специализируется на выполнении отдельных видов деятельности. Почему в крупных компаниях, особенно оказывающих сложные услуги и реализующих сложные технические проекты, эта структура более предпочтительна?

 

Аргументы преимущества функциональной структуры в отличие от линейной структуры (для проектной компании):

• В функциональной структуре проще фокусировать усилия на конкретных функциях и конкретной работе. А это — более профессиональная работа на каждом этапе цикла продаж;
• Функциональная структура более выгодна экономически;
• Важнейшим «оружием» продавца являются его знания продукта. Поэтому функциональная структура более целесообразна, если продуктовая линейка компании широкая и довольно сложная, так как можно распределить продавцов по группам продуктов;
• Продавец работает не один, как в линейной структуре, а в команде. Это проще, интереснее и эффективнее. Он выполняет только свои главные функции и совершенствуется в них. Он учится и растет. От уровня к уровню.

Можно привести еще ряд аргументов и все они будут добавлять конкурентные преимущества.

 

Пока продавцы работают с клиентами в поле, другие сотрудники (телесейлы) ищут новых потенциальных клиентов (звонят, направляют письма или как-то еще), а когда возникает необходимость встречи с клиентом на более высоком уровне, подключаются руководители. То есть это и больший «Рычаг продаж», и конвейер одновременно.

 

 

Данная СП не предполагает административную подчиненность Уровня 5 (помощники) Уровню 4 (телесейлы), а также подчиненность Уровня 4 (телесейлы) Уровню 3 (продавцы). Она предполагает содержательную совместную работу и содержательное взаимодействие — постановку задач более высокого уровня более низкому уровню. Договариваются при этом руководители.

 

Руководитель группы помощников, которых, скажем, более 10 человек, административно может подчиняться либо КД, либо руководителю направления. Все то же самое с телесейлами. А вот уровни 1, 2 и 3 должны жестко подчинятся по иерархии.

 

Главная идея, согласно основному примеру. Принципиальная схема СП — главная идея — получается соединением постановки стратегической цели и ее достижения. См. Рис.2

 

 

Рис.2. Принципиальная схема работы Системы продаж

 

Главная идея предлагаемой СП заключается не в том, чтобы кем-то и как-то «разбавить» продавцов и «нарастить» лишние затраты, а в том, чтобы выстроить единый (общий) и эффективный бизнес-процесс, нацеленный на решение главных и ключевых задач Отдела продаж.

 

Комментарий. Соответствие КД — «Заключение сделок» нужно трактовать так: «КД отвечает за план продаж в компании». Поэтому его задача — способствовать переводу «горячих» клиентов на этап «Заключение сделки» (подписание контракта и получения аванса).

 

Таким образом, в СП стратегическая цель трансформируется в перечень конкретных целей и задач, вплоть до задач помощникам телесейлов. После выполнения сотрудниками определенных уровней и ролей своих задач большой пул потенциальных, но «холодных» клиентов постепенно трансформируется в меньшие пулы «теплых», а потом и «горячих» клиентов, с которыми и заключаются сделки. Результат — выполнение плана продаж.

 

Шаг № 7: Подготовка седьмого раздела документа «Разработка Системы продаж» — «Основные идеи организации нижних уровней Системы продаж»

 

Цель — показать основные идеи организации уровней 3, 4 и 5, так как связка этих уровней реже всего используется компаниями.

 

 

Уровень 5. Помощники

 

Сотрудники 5 уровня (помощники) — это только исполнители. Помощники также, как и телесейлы, — это хорошо обученные компанией (КД и продавцами высокого уровня) и в целом достаточно квалифицированные сотрудники, которые выполняют рутинную, но не самую сложную работу.

 

Главная задача помощника — подготовить грамотную «картинку о клиенте», причем максимально быстро и качественно собрать нужную информацию о клиенте для звонка телесейла. Помощник направляет «картинку о клиенте» телесейлу и параллельно продавцу.

 

Таким образом и телесейл, и продавец контролируют работу помощника и если нужно — обучают его тем навыкам, которые у помощника развиты в данный момент недостаточно.

 

Уровень 4. Телесейлы

 

1. Кто ставит задачи телесейлам? Продавцы! Потому что телесейлы будут соединять с потенциальными клиентами именно их. Если такие задачи будет ставить руководитель направления, а еще хуже КД, тогда эта конструкция работать не будет! Почему? Потому, что ломается бизнес-процесс, который должен быть отлажен, — приоритетность задач будет «скакать» то вверх, то вниз и постоянно будет возникать путаница. При этом задачи, которые ставят телесейлы помощникам — очень простые и понятные: по каким потенциальным клиентам и что нужно найти, чтобы им правильно позвонить и соединить с клиентом продавца определенного уровня. Эти задачи — повторяющиеся. Меняется только перечень потенциальных клиентов и детали, которые нужны телесейлам.

 

2. Задачи верхнего уровня ставит руководство выше. Чем ниже уровень, тем постановка задач проще, вплоть, до того, что отдельные задачи не столько ставятся, сколько транслируются с нужной детализацией. Поэтому телесейлы могут и должны (!) формулировать задачи своим помощникам.

 

Уровень 3. Продавцы

 

Третий уровень — менеджеры по продажам (ключевое слово: «менеджеры»), которые управляют своими продажами. Они организуют командную работу по продажам, они объясняют пресейл-менеджерам, что нужно делать и сделать, они формулируют задачи для менеджеров по конкурсам. Ровно поэтому они должны ставить задачи телесейлам по генерированию «теплых» контактов. Им с ними работать!

 

Разумеется, вся эта структура — 3, 4 и 5 уровни — сначала обучается, сотрудникам готовятся должностные инструкции, мотивация и когда эта структура начинает работать, она работает вполне самостоятельно на каждом уровне и по цепочке.

 

Описанное взаимодействие трех уровней уже говорит о том, что такая СП однозначно будет:

1. Самостоятельной и саморазвивающейся СП. Продавцы (и компания, организуя тренинги) перманентно обучают телесейлов, телесейлы и продавцы обучают помощников.
2. Реализовывать единый бизнес-процесс и эффективно использовать компетенции различных сотрудников, т.к. в какой-то момент компетенции в области «холодных» звонков у телесейлов будут выше, чем у ряда продавцов.
3. Целостной, так как постановка задач происходит сверху вниз, а решение задач происходит снизу вверх.

Нужно заметить, что если КД или ГД будут ставить задачи телесейлам или помощникам, тогда задачи продавцов, выполняемые телесейлами и помощниками, будут выполняться во втором приоритете, возникнет «понимание» (в кавычках), что помощников и телесейлов не хватает со всеми вытекающими последствиями. То есть такими действиями можно легко и просто «порвать на тряпки» любую систему!

 

Если все задачи будет ставить КД всей компании или руководитель отраслевого направления в своем подразделении, то это — не система, а управление в «ручном режиме». Компания с такой «СП» точно не сможет увеличивать продажи и вряд ли когда-то вырастет вообще, пока не появится работающая и отлаженная система.

 

Почему так? Потому что вместо того, чтобы выполнять функции своего уровня, сотрудники будут выполнять функции разных уровней, причем не очень хорошо, совершенствоваться и развиваться Отдел продаж не будет и очень быстро все перестанут понимать, кто и чем занимается.

 

 

Видимо, нужно более подробно остановиться на задачах и функциях телесейлов, т.к. этот элемент совсем редко используется компаниями. Ниже — собственный практический опыт.

 

Итак, чтобы правильно организовать работу телесейлов в компании, нужно согласно описанным выше функциям телесейлов и их главной роли — генерированию «теплых» клиентов на основе списка и «картинки о клиенте», сделать следующее:

1. Четко понять, что телесейлы — это не сотрудники call-центра! Входящие звонки телесейлы не принимают, это делает call-центр компании или помощники. Главная задача телесейлов — «холодные» звонки потенциальным клиентам, согласно текущему списку потенциальных клиентов, которые они отрабатывают.
2. Поставить телесейлам четкие и понятные задачи — организовывать телефонные диалоги и встречи продавцов с клиентами. Телесейлы продают встречи и диалоги по телефону! Все! На этом главные функции телесейлов, по большому счету, заканчиваются! Телесейлы не должны ничего продавать, кроме встреч клиентов и продавцов компании. Это не в их компетенции. Разумеется, функцией телесейлов является организация телефонных диалогов, содержательная рассылка писем и получение обратной связи, организация удаленных показов решений компании и т.д. Но! Это сотрудники, сидящие на телефоне и делающие исходящие звонки!
3. Обучить телесейлов продуктовой линейке компании в объеме знаний, достаточных для организации телефонного диалога или встречи продавцов с клиентами.
4. Обучить телесейлов технике «холодных» звонков силами компании и с помощью внешних тренингов (если необходимо).
5. Обеспечить телесейлов следующими инструментами для работы (минимум). Это: перечень потенциальных клиентов и профиль целевых персоналий клиентов (как минимум, должности); скрипты (а лучше содержательную часть) звонков по ключевым решениям компании; материалы компании для отправки клиентам, если такие просьбы возникают, а они возникают постоянно.
6. Разработать мотивационные листы для телесейлов, содержащие цели и задачи, а также компенсацию.
7. Разработать карьерную карту телесейла. Например: телесейл -> руководитель группы телесейл –> менеджер по продажам -> старший менеджер по продажам. Вплоть до руководителя Отдела продаж. Сотрудники не планируют всю жизнь работать как телесейлы. Поэтому в какой-то момент они вырастают из этой роли и, согласно карьерной карте, могут перейти на следующий уровень.

Как указано во введении, речь идет больше о СП проектных компаний (компаний, реализующих не простые проекты) или компаний, где роль телесейлов важна.

 

 

В разных компаниях функций у телесейлов может быть чуть больше или чуть меньше. Таким образом, на вход телесейлам поступает перечень потенциально интересных клиентов (просто список) и профили персоналий клиента (например, ИТ-директор). Разумеется, телесейлы должны заинтересовать представителя клиента — продать встречу. Телесейлы выполняют всю работу, связанную с поиском контактов (через помощников), выходом на связь, например, с ИТ-директором клиента, договариваются о звонке продавца или встрече, все это организуют и контролируют. Направляют письма, подготовленные продавцами, или материалы компании и отслеживают обратную связь.

 

На выходе работы телесейлов — «теплые» контакты, которые они передают продавцам для дальнейшей работы. См. также статью «Зачем нужен телесейл?»

 

 

Обоснована принципиальная схема работы СП — главная идея, а также требуемое количество уровней Системы продаж согласно нашему основному примеру.

 

В следующей статье будет приведено описание механизмов продаж, решающих главные задачи согласно примеру.

 

Напомню общую логику авторской методологии разработки Системы продаж. См. Таблицу 1.

 

Таблица 1. Последовательность разработки Системы продаж под ключ

 

 

Успехов и удачи вам в построении Системы продаж!