Шпаргалка для реорганизации отдела продаж

Насколько сложно провести реорганизацию в отделе продаж? 

Это не так сложно, только надо понимать, чем она должна закончиться и когда нужно остановиться. К сожалению, об этом мало задумываются, часто ситуация напоминает – надо начать, а чем закончиться.... 

Ну это же очевидно. Должна повыситься эффективность работы торгового персонала и должен увеличиться объем продаж. Или это не так? 

Если бы все попытки реорганизации в отделе продаж приводили к подобному результату, то наверно это тема была бы не такой актуальной. Для того чтобы изменения были успешны, надо знать ряд правил и принципов для того что бы изменения привели к желаемому результату. Иначе мы всегда будем руководствоваться принципом: «хотели как лучше, а получилось как всегда». 

Встречный вопрос: вы столкнулись с задачей проведения изменений в отделе продаж, что для вас будет целью изменений, и с чего начнёте? Это не так очевидно, как может показаться на первый взгляд. 

Надо начинать с анализа мотивации, повышая эффективность мотивации, мы с большей  вероятностью достигнем запланированного результата. 

Не правильно, начав с анализа мотивации и её попыток изменения, вероятность того что реорганизация дойдёт до логического завершения становится призрачной. Практически все неуспешные попытки реорганизации начинались именно с решения этой задачи. В ходе реорганизации схема мотивации меняется, но если рассматривать последовательность шагов, то эта задача занимает по приоритетности 4 или 5 место. 

Тогда что является предметом реорганизации в коммерческом отделе? 

Целью реорганизации всегда является изменение алгоритмов работы или технологий продаж, замена их на более эффективные. Другими словами, реорганизация отдела продаж состоит из 3-х этапов. 

  • Нужно определить, что надо изменить. 
  • Нужно определить, как  будут происходить изменения, разработать календарный   пошаговый план изменений (действий, мероприятий). 
  • Это реализация изменений. 


Большинство проблем в ходе реорганизации в коммерческих подразделениях возникают из-за того, что задача проведения изменений заранее не планируется. 

Какими правилами надо руководствоваться в ходе реорганизации отдела продаж или коммерческих подразделений? 

Их не так много, как может показаться. 

  1. Первое правило– это постепенность, скорость изменений–это не значит их успешность, наоборот, чем быстрее, тем степень сопротивления растёт быстрее. 

  2. Второе правило–это от «простого» к сложному, даже когда понятно, что должно быть получено в итоге изменений, целесообразно разрабатывать промежуточные результаты и контролировать динамику изменений по ним. Надо планировать промежуточные результаты в ходе изменений, а на это, как правило, не обращают внимание. 

  3. Третье правило – это вовлеченность персонала в процесс изменений. Только не надо доводить ситуацию до крайности с точки убеждения персонала, так как всегда найдутся недовольные. 

  4. Четвёртое правило – надо заранее продумать и подготовить мероприятия, которые должны максимально минимизировать возможность падения текущего объёма продаж. 
  5. Пятое правило – это последовательность, то есть изменения должны доводиться до конца. Надо планировать то, чем они должны закончиться до момента, когда вы их начнёте, а не наоборот. Иначе получится эффект «не доделанных» изменений. 
  6. Шестое правило–разумная«жёсткость». При проведении изменений нельзя быть зависимым полностью от персонала, нужно быть готовым в какой̆ то момент расстаться с ним или по меньшей мере с частью него. 

Можно говорить о сложности реорганизация коммерческой службы или отдела продаж? Или так нельзя сформулировать вопрос? 

Тут сложно однозначно ответить. Можно привести два примера из практики, которые были успешно решены. 

Первая ситуация, в компании исторически сложилось хаотичное закрепление менеджеров за клиентами. Задача, которую поставил клиент, провести внутреннюю сегментацию клиентов и сделать закрепление за менеджерами в соответствии с разработанными рекомендациями при этом особое внимание уделялось тому, чтобы объем продаж не упал. 

Вторая ситуация, промышленное предприятие, у них вместо отдела продаж функционировал отдел приёма заказа. Задача, которую надо было решить – это постановка системы активных продаж на предприятии. 

Какая из этих ситуаций с точки зрения проведения изменений будет сложней̆? 

И в том и другом случае, правила проведения изменений в коммерческих подразделений были одинаковы. 

Различие было только в плане мероприятий и их последовательности с точки зрения реализации поставленных задач. 

После проведения реорганизации отдела продаж, если она успешно проведена, можно больше ничего не делать? 

Нет, наоборот. Через определённый̆ промежуток времени целесообразно проверить насколько она работает эффективно. 

Этот этап называется «санацией̆». Например, в проектах построения системы продаж делается мастер план развития продаж, в котором указывается когда и что надо проверять с точки зрения эффективности системы продаж, которая является результатом проекта построения системы продаж. 

Источник публикации: 
Поделиться:
Аватар пользователя Sergei1
Не в сети

                                                                Всем респектос!

 С удовольствием поставил плюсик материалу. Тема, задетая уважаемым автором, мне, как РОП-у крайне интересна.  Уверен, на этой ветке разгорятся споры. (возможно только летний сезон отпусков уменьшит посещение этого сайта) Есть в материале спорные моменты. Позволю себе не согласиться с  автором по некоторым аспектам. Начнём с мотивации.

 Надо начинать с анализа мотивации, повышая эффективность мотивации, мы с большей  вероятностью достигнем запланированного результата.

  Не правильно, начав с анализа мотивации и её попыток изменения, вероятность того что реорганизация дойдёт до логического завершения становится призрачной.

 Николай, ответьте, пожалуйста – почему Вы так считаете и на основании чего? Возможно, Вы и правы, но исходя, из своего опыта я считаю иначе. Я глубоко ценю Ваши знания, но у меня по этому поводу есть своё мнение. Хорошо, давайте развивать ситуацию по предложенному Вами сценарию.   Честно не помню, у какого автора я скачал следующий текст, скачал, когда усиленно изучал данный тезис для своего отдела.

  Мотивация – это внутренний импульс, побуждение к действию, которое помогает нам доводить начатое до конца. Она находится в основе практически любого действия, продвигает и направляет это действие. Без мотивации нет действия.

  Другими словами, без видимой мотивации, запала у коллектива хватит на пару дней! Текущие проблемы с семьей, детьми, здоровьем, бытом, нехваткой денег, и всё такое, быстро заменяют в голове радужные идеи успешной реорганизации стиля работы.

 То есть, для менеджера какие есть иные причины, для начала новой (изменённой) деятельности в реорганизованном отделе кроме понимания того, что он будут больше зарабатывать?  Если Вы предлагаете начать изменения в отделе, не концертируя внимания на мотивирующих персонал к этому деталях, не ставя его пунктом №1, то возможно разумного поставить его пунктом 1.1? Типа, для чего нам нужны эти изменения (обращение к менеджерам) в первую очередь для того, что Вы смогли больше зарабатывать.

  Статья, Николай у Вас несколько размытая. О каких изменениях в подходе к работе идёт речь, Вы не сказали. Что это? Внедрение новых программ? Изменение тактик, методик, продаж? Запрет бухать по выходным ))) чтобы не разрушать твёрдость намерений, силы воли и желания в достижении своей цели, постановка новых задач, определение новых алгоритмов продаж и т.д.  Что будем менять в работе отдела без упора на мотивацию, ставя её, как Вы написали на 4-5 место?   

  Следующий момент, который мне показался достаточно спорным -

 - Шестое правило–разумная «жёсткость». При проведении изменений нельзя быть зависимым полностью от персонала, нужно быть готовым в какой̆ то момент расстаться с ним или, по меньшей мере, с частью него. 

  Ну, вот это, на мой взгляд, реальная жесть. Расстаться с «обкатанными и приработавшимися» менеджерами не сложно, но что бы привлечь новых сотрудников, необходимо проделать работу сопоставимую с написанием романа «Война и мир» Размещение вакансии (инет, внешние носители, обзвон контактов тех, кто выложил своё резюме в сеть) собеседований 10 - 20 раз. Выведение в финал специалиста, который произвёл на Вас самое привлекательное впечатление. Обучение этого специалиста, объяснение специфики работы вашего отдела и Вашего предприятия в целом. И ещё куча всяких "но"!!! На уровень рентабельности он (она) в лучшем случаи выйдет через 2-3 месяца!  Тут уже невольно задумаешься о необходимости настолько кардинальных действий. 

 И ещё один момент.

 Нет, наоборот. Через определённый̆ промежуток времени целесообразно проверить насколько она работает эффективно. 

  А разве состояние расчётного счёта компании ни есть мерило любых новшеств?wink Сколько зарабатывали до реализации реформ, сколько стали зарабатывать после?

 Всем всего доброго!


Всё покупается - всё продаётся!

Приветствую, давайте я буду отвечать по пунктам, а то уж тут сразу много реальных моментов, по которым у нас могут быть разные точки зрения. 

Логика обсуждения по тезисам - не позволит это всё превратить в "ментальную" кашу.

Интеллектуальные продажи

Надо начинать с анализа мотивации, повышая эффективность мотивации, мы с большей  вероятностью достигнем запланированного результата.

  Не правильно, начав с анализа мотивации и её попыток изменения, вероятность того что реорганизация дойдёт до логического завершения становится призрачной.

 

1. Исходный тезис любой "реорганизации" априори - это увеличение продаж, которое основывается на "гипотезе", что персонал работает не эффективно. Т.е. если бы это было не так, то самой мысли этой мысли у руководства бы не было. 

2. Есть "мотивация" и есть "мат стимулирование". В данном контексте речь идёт только о "мат стимулирование", т.е. схемы начисления ЗРП. 

3. См п.1. "персонал работает не эффективно"? что это значит?

  • он сидит на работе и ничего не делает...
  • то что он делает, не даёт ожидаемого результата...
  • то что он делает, даёт результат, который не устраивает руководство...
  • работа отдела продаж напоминает "черный ящик", то что они делают вообще не понятно = нет аналитики, нет статистики... 

​4. итак в подобной ситуации у нас есть дилемма:

а) разобраться почему их работа не эффективна?

б) поменять их мотивацию (систему мат стимулирования)?

это только начало рассуждений... для ответа

Интеллектуальные продажи

Аватар пользователя Sergei1
Не в сети

  Николай, доброго времени суток! Благодарю за оперативно предоставленные ответы. Это очень положительный фактор, когда автор статьи не тянет со ответом, а отстаивает свою точку зрения. К сожалению, это происходит всё реже и реже. Я к несчастью приехал поздно из командировки, у меня уже почти 3 часа ночи, поэтому я отвечу только на мотивацию. Завтра постараюсь выбрать время и продолжить. Я сейчас не бухаю ))) и мне интересны подобные темы.

 И так Мотивация, как призыв к действию. Мотивация бывает нескольких видов. Разные школы называют (по сути одно и тоже) это по разному. Внешняя и внутренняя, врождённая, положительная, отрицательная, мотивация аффилиации, процессуальная, просоциальная и т.д. Можно до утра заниматься перечислением. Список названий реально огромный. Остановимся на общепонятных определениях. Материальная мотивация и врождённая. (пример врождённой для меня, это еда, секс, страх, восторг и всё такое). Ваша фраза (прошу прощения, за то, что я цепляюсь к фразам, но сейчас мы разговариваем не как простые и вежливые обыватели и те кто "тусуется" на этом сайте, но, как специалисты определённого, пусть и не самого большого, уровня) Есть "мотивация" и есть "мат стимулирование". В данном контексте речь идёт только о "мат стимулирование", т.е. схемы начисления ЗРП. То есть, Вы разделили это понятие на две части. Мотивация и стимулирование. 

Что же Вы подразумеваете под мотивацией?, назвав материальную мотивацию «стимулированием» (от перестановки мест слагаемых сумма не меняется) что позволило её в Ваших советах поставить на 4-5 место. Хорошо, предположим. В процессе реализации реформ, Вы добрались до 4-го пункта намеченного Вами плана, и какого рода должна возникнуть мотивация далее? Мне вот этот пункт совсем не ясен. Как Вы хотите, кроме мат. стимулирования ещё дополнительно мотивировать менеджеров на внедрение реформ? Это описано в Вашей статье. А в Вашем комментарии, это звучит иначе - -поменять их мотивацию (систему мат стимулирования) вроде, как это одно и тоже. Повторюсь, Вы уж простите меня, что я такой зануда, но именно на тему работы ОП я люблю подискутировать. Наверно я очень путано выражаюсь, но продолжу. Я так понял, что Вы предлагаете мат. стимулирование, если учесть ещё одну Вашу фразу - В данном контексте речь идёт только о "мат стимулирование" перенести с первого места на четвёртое?

Поправьте меня, если я ошибаюсь.


Всё покупается - всё продаётся!

ок, по терминологии. 

1. традиционно мотивацию и мат стимулирование не разделяют, а употребляют как синонимы, хотя это не так.  

 

2. на эту тему много чего написано, но в конечном счете «мотивация» это внутренние стимулы, то что «двигает» человека на конкретные действия и то, что у него находится в голове.  

 

3. «мотивация» носит как возрастной, так и гендерный принцип, т.е. универсальной нет. Управление «мотивацией» в данном контексте - это «черный ящик». Не случайно тема эмоциональных «спикеров», эмо  продаж тренд у бизнес тренеров…

 

4. Теперь пример. Вы внедряете СРМ… все объяснили…

а) один менеджер не вносит инфо, объясняя - типа «нет времени»…

б) другой вносит инфо, но «кривую» (не достоверную или очень поверхностную). 

 

 

Ваши действия - парадигма мотивация (убеждение) или бить рублём? Какой выберите? 

Интеллектуальные продажи

корректировка, иначе мы можем легко уйти в "понятийные дебри"...

в данном случае под "мотивацией" лучше понимать "материальную мотивацию", так будет проще и логичней

Интеллектуальные продажи

пример, компания - продажи электротехнической продукции, априори менеджеры "заинтересованы" в росте доходовwink их купила другая компания, часть менеджеров ушла... оставшиеся пререраспределили "жирных" клиентов между собой, сохранив своих старых... у менеджеров образовались АКБ больше 200 клиентов... объём продаж упал surprise естественно...

попытка перераспределить КБ... ну вы же в теме, понятна какая была реакция... 

ну и какая здесь мотивация... 

понятно, что задача была решена... это не сложно, просто есть типовой алгоритм...

Это абсолютно реальная история...

Интеллектуальные продажи

Статья, Николай у Вас несколько размытая. О каких изменениях в подходе к работе идёт речь, Вы не сказали. 

1. Да "размытая" согласен. 

2. Для меня продажи - это что то типа "технологической карты", в соответствии с которой менеджер работает (универсальных карт нет - тип продаж)

Интеллектуальные продажи

Ну, вот это, на мой взгляд, реальная жесть. Расстаться с «обкатанными и приработавшимися» менеджерами не сложно, но что бы привлечь новых сотрудников, необходимо проделать работу сопоставимую с написанием романа «Война и мир» 

Из "0" делаются за 2 месяца, для пром рынка длиннее... я выделяю в классификации технологий продаж - отдельный тип - "персонал технологии продаж", там есть куча инструментов по подбору персонала...

 NB % адекватных за 20 лет не увеличился и не уменьшился - он традиционно низкий.

Интеллектуальные продажи

А разве состояние расчётного счёта компании ни есть мерило любых новшеств?wink

  1. и да, кто с этим будет спорить, 
  2. и не однозначно, нужно отслеживать динамику прироста продаж, 
  3. когда продажи растут абсолютно = это не значит, что нет стагнации продаж (аналитика относительных,  а не абсолютных показателей) 

 

Интеллектуальные продажи