Радмило Лукич, «Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера», −М.: «Добрая книга», 2009

Эта книга - набор практических инструментов для менеджера по продажам, желающего развивать и совершенствовать свои навыки управления продажами. В книгу вошли практические методики, технологии, приемы работы и документы, которые можно немедленно использовать в работе отдела продаж, добиваясь значительных результатов. Это виртуальный набор реальных инструментов, которые можно "извлекать" из книги по мере необходимости и использовать в вашем бизнесе для решения различных задач, будь то заключение конкретных сделок, увеличение объемов продаж компании, совершенствование отдельных бизнес-процессов в работе отдела продаж, работа с персоналом или с информацией.

Отдельные главы книги посвящены таким вопросам, как аудит работы отдела продаж, построение новой модели продаж, методики прогнозирования продаж и планирования сбыта, работа с ключевыми клиентами, системы материальная мотивации продавцов и принципы эффективной организации работы отдела продаж в компании.

Глава 3. Прогноз продаж

1. Кому нужен прогноз продаж (и кому, к сожалению, не нужен)

1.1. Активные и пассивные продажи

В своей книге «Relationship Marketing» уважаемый мною Реджис МакКена (Regis McKenna) сделал такое заявление: «Состоялись похороны продавцов». Он имел в виду, что маркетологи настолько грамотно соберут вокруг себя всех участников процесса продаж (Stakeholders), таких, как покупатели, разработчики, финансисты, производственники и т. д., что впоследствии появится продукт, который будет продаваться — легко, быстро и в большом количестве. Идея лежит на поверхности — раз есть нескончаемый поток клиентов, зачем людей, которые лишь обрабатывают их заявки, называть продавцами? Они ничего не продают, это у них покупают. Обрабатывать заявки и продавать — это разные вещи.

Именно в том случае, когда от продавца ничего не зависит, прогноз продаж (в таком виде, в котором мы его будем обсуждать) не нужен, не годится, не поможет. Конечно, везде и всюду нужны элементы планирования, прогнозирования и отчетности, но разные инструменты работают по-разному, что определяется обстоятельствами.

Активные продажи содержат элементы поиска и оценки клиентов, определения их потребностей и многое другое, что не характерно для пассивных продаж. Активные продажи — это больше про то, что мы инициировали, чем про то, как мы реагируем. В случае активных продаж, участники могут сказать больше про ключевые составляющие прогноза: что (контракт, проект, спецификация), с кем (клиент), насколько это вероятно и когда это должно произойти. В случае пассивных продаж, можно смотреть на статистику, сезонность, надеяться на тот или иной эффект от рекламы или распродажи, но предсказуемости в этом мало.

1.2. Товар

Под товаром можно понимать и продукты, и услуги, и комбинацию продуктов и услуг, и проект как «товар». В этом плане обсуждаемый нами прогноз продаж можно применять для всех перечисленных категорий.

Другие элементы продаж, проистекающие из специфики товара, делают предложенный прогноз более или менее применимым. Прежде всего, я имею в виду стоимость товара (среднюю стоимость сделки) и цикл продажи (это секунды, как на рынке, минуты, как в магазине, либо дни, недели, месяцы, кварталы, годы).

Чем больше средняя стоимость сделки и чем длиннее (и сложнее) цикл продажи, тем лучше подойдет прогноз продаж, который мы будем обсуждать.

В идеале, в такой системе комфортно будут жить те, кто продает сложные продукты и услуги (высокие технологии, оборудование) крупным клиентам.

(Замечание: не могу не напомнить, что работа с круп­ными клиентами является отдельной темой — КАМ, Key Account Management).

В торговле товарами массового потребления есть правило 4Р (Price = цена, Product = продукт, Place = место, где продается товар и Promotion = все, что делается для продвижения товара).

Именно в таком случае от продавца мало что зависит и товар четко относится к ширпотребу, здесь сделок много, они более-менее одинаковые и почти непредсказуемые (индивидуально), что в итоге не играет роли. Элементы отчетности и планирования нужны везде, но для ширпотреба то, что мы будем обсуждать, не подходит.

В компаниях часто встречаются случаи, когда фоновые доходы (мелкие сделки и т. п.) составляют определенную часть дохода, а сверх того компания зарабатывает на крупных сделках. Прогноз продаж (так как мы его будем обсуждать) предлагает простой механизм получения целостной картины.

1.3.. Количество продавцов

Прогноз продаж, на мой взгляд, полезен, даже если в ком­пании работает один продавец — ему будет легче работать (подробнее об этом в разделе о пользе и выгоде, которую приносит прогноз). Но когда растет количество продавцов, отделов, департаментов, региональных представительств, дилеров и пр., польза от прогноза значительно больше. Условно, с тремя - четырьмя продавцами всегда можно попить кофе и поговорить о работе, но с десятками продавцов, находящихся в разных офисах или городах (или странах), это невозможно.

1.4. Кто в компании получит выгоду от внедрения прогноза продаж

Скажем Пару слов о том, кто в рамках компании получит максимальную выгоду от внедрения системы прогнозирования продаж. Это все без исключения, начиная с владельцев и кончая продавцами. Система не понравится только тем, кому не интересна прозрачность и безразлична судьба компании. Они хотят жить тихо в своем мире, так что им и прогноз не нужен, и вообще мало, что нужно. Наверное, им нужен мир, покой и отсутствие перемен.

Для чего нужен прогноз продаж — смысл и польза

2.1. Прозрачность

Человеку, отвечающему за работу отдела продаж (тем более генеральным директорам и владельцам), всегда интересно знать, что происходит. Контролируя работу многих продавцов (и активно помогая им), руководитель отдела продаж находится перед сложным выбором — кому помогать, т. е. где его участие принесет максимальную пользу. Прогноз продаж дает такую возможность, так как в любой момент у руководства компании есть понимание, от чего зависит результат работы (в тот или иной интервал времени) данного отдела, а в итоге — компании в целом.

2.2. Возможность повлиять И ПОМОЧЬ вовремя, а не только критиковать по факту

Предположим, сейчас у нас февраль 2002 г. Если в ком­пании внедрен прогноз продаж, то руководитель отдела продаж понимает, чего ожидать от каждого из продавцов и в феврале, и в марте, и в апреле. Если цикл продаж — 2 месяца, бесполезно вспоминать в марте, что март (с точки зрения результатов продаж) плохой месяц, и крити­ковать продавца. Например, обсуждать в апреле мартовский провал — непродуктивно. Лучше подойти к продавцу (всегда под этим словом имею в виду менеджера по про­дажам, а не продавца на рынке) в феврале и помочь ему. Помочь в организации его времени, в совместном поиске клиентов, в конце концов. Хочу отметить, что для продавца это и помощь, и частичное разделение ответственности, так как о надвигающейся проблеме он сообщил. Проблема всегда четко просматривается, если результаты не соответствуют прогнозу.

2.3. Инструмент играющего тренера

В частности, прогноз необходим, если руководитель отдела продаж намерен активно помогать своим продавцам добиваться успеха. Он знает, что и где происходит, может планировать свое время (так как у него есть и продавцы, и свои клиенты) и взять ответственность за результаты ра­боты своей команды. Одно дело — стоять у людей (продавцов) за спиной и объяснять им, что и как надо делать, а другое — практически участвовать в их работе. Второе — из области наставничества (коучинг), и в этом плане выделяют пять ролей руководителя: спонсор, наставник, оценщик, пример для подражания и учитель.

2.4. Инструмент управления временем

Далеко не все продавцы могут грамотно распоряжаться своим временем без помощи более опытного человека, каким должен являться руководитель отдела продаж. Добрый и трудолюбивый продавец будет работать со всеми, а факт, что выручка месяца зависит от конкретной сделки на 80%, не заставит его посвятить данной сделке хотя бы 30% времени. Масса продавцов увлеченно работает со всеми (тем более, если клиент находится в его городе или все можно сделать по телефону), а ключевые клиенты тем временем Просто уходят из-под их контроля. При наличии прогноза продаж, мы сначала помогаем людям это осознать, а потом, со временем, у них развивается соответствующий навык, и они уже сами начинают по-другому распоряжаться своим временем. Иногда прогноз помогает всей компании правильно расставить приоритеты и увидеть те факторы, которые на самом деле определяют успех.

2.5. Финансовая информация для топ-менеджмента

Прогноз продаж нужен тем, кто отвечает за финансы либо с точки зрения обеспечения поступлений, либо с точки зрения управления затратной частью. Компания, как правило, с до­статочной определенностью может сказать, сколько денег ей нужно в тот или другой период времени. К примеру, на февраль надо обеспечить XXX денег, чтобы платить за аренду, зарплату, комиссионные, командировочные, закупки, платежи по кредитам и т. д. А вот откуда, когда и сколько денег поступит, информация менее известная и надежная. Вот почему прогноз продаж имеет такую роль. Прогноз продаж с интересом ждут, проверяют и перепроверяют не только продавцы.

2.6. Изменение поведения продавцов

Представим себе такую ситуацию. Продавец работает в меру понимания собственных задач. Для одного заявление клиента, что все будет хорошо, является достаточным. Для другого информация, что «мы оплатим в этом месяце» — даже если ему это сказали 30 числа, — является ничего не говорящим фактом и т.д. А когда (при внедренной системе прогноза продаж) приходится в прописанном формате сообщать когда, сколько и откуда ожидаются поступления — все меняется. Количество исходящих звонков, встреч, командировок, качество проверки, само ПОВЕДЕНИЕ продавца меняется. Это важно и означает, что прогноз продаж не есть что-то отдаленное и мелкое, чем дополнительно озадачили продавца. Это работа. Самая настоящая, важная, нужная работа, которая влияет на конечный результат.

2.7. Стандарт и единое информационное пространство

Без единой системы и договоренности о том, какие сдел­ки и как будем учитывать, с точки зрения времени реализации и вероятности успешного окончания, разные продавцы внесут очень много субъективизма в свои оценки и отчеты. Кто-то будет молчать, кто-то осторожничать, кто-то, наобо­рот, проявлять необоснованный оптимизм, а общая картина будет представлять сильно искаженную реальность.

2.8. Прогноз как элемент оперативно-тактического планирования

Стратегические планы компании делаются на много лет вперед. «Много» некоторые переводят как 3-5 лет, другие как 10, третьи как 150 лет (таков период долгосрочного планирования в некоторых японских компаниях). В пределах года в государстве есть бюджет, а в компании — годовой финансовый план. Этот план содержит и такой документ, как планируемый объем продаж (иначе — КВОТА). На более коротком отрезке времени — неделя, месяц, квартал — основным инструментом являет­ся прогноз продаж. Оперативное планирование на основе прогноза, конечно, касается всей компании. Закупки, инвестиции либо, наоборот, сокращение затрат делаются на основе прогноза продаж. Так происходит там, где прогноз заработал и ему нужно верить, в рамках вероятности, которая устраивает компанию. Эти рамки разные и зависят от отрасли и самой компании. Ключевым вопросом является такой: если я не знаю точно, что и когда произойдет, знают ли об этом мои конкуренты либо это просто некая неопределенность.

2.9. Разделение пассивных и активных продаж

Компания всегда должна понимать, какие из ее продаж активные, а какие пассивные. Для одних нужны одни люди (с определенными знаниями и навыками), для других — другие. От пассивных продаж не стоит ожидать роста выше среднего по отрасли. Отличий много, а правило — одно. Если ты не можешь сказать, что и когда ожидаешь, похоже, что это может произойти и с тобой, и без тебя.

3. Изменяемые параметры прогноза продаж

3.1. Как часто составлять прогноз

В большинстве отраслей рекомендуется это делать еженедельно. Идеальный день — пятница. Подводим итоги недели, при необходимости проверяем свои предположения в разговоре с клиентами. Понедельник можно начать с обсуждения прогноза, сделанного в пятницу.

Если продавцы утверждают, что еженедельный прогноз — это слишком часто, надо вспомнить следующее: а) при грамотной постановке вопроса заполнение прогноза продаж занимает 5—20 минут, в зависимости от количества изменений;

б) сам формат прогноза продаж должен быть упрощенным: без чего-либо лишнего, чтобы он был нужен самому продавцу.

3.2. На какой период делается прогноз продаж

Период, наверное, определяется циклом сделки, но он не должен быть меньше текущего месяца и должен захватывать следующий месяц. Это значит, что каждую пятницу февраля продавец составляет прогноз на февраль и март. В первую пятницу марта продавец составляет отчет (фак­тический) за февраль, прогноз продаж на март и (первый раз) прогноз на апрель. Вообще же лучше составлять прогноз на текущий месяц и на два месяца вперед.

3.3. Какие суммы заносить отдельно

Прогноз продаж не является инструментом бухгалтерии или четкого финансового контроля. Это инструмент для контроля и улучшения результатов продаж, с помощью которого компания принимает решение, какие суммы сделок должны выделяться отдельно, а какие попадут в графу «Сумма мелких сделок». К примеру, если граница — $1000, то каждая сумма свыше $1000 будет сопровождаться отдельной строкой — «Клиент», «Краткое описание» и т. д. (потом будет расписано в таблице), а все суммы ниже $1000 появляются совместно в одной строке без разбивки по клиентам и сделкам.

4. Варианты прогноза продаж

Слово «прогноз» по определению связано с понятием вероятности. Среди существующих систем прогнозирования продаж выделяются три, которые применяются чаще других.

4.1. Система с присвоением определенного процента вероятности каждой сделке

Данную систему можно считать самой точной, но не самой удобной для начала внедрения прогноза продаж. Система проста: компания должна расписать (обычно по шагам величиной в 5—10%), к каким формальным признакам сделки надо прикрепить тот или иной процент вероятности заключения сделки. Пример грамотного применения этой схемы проиллюстрирован в инструменте № 4 и базируется на опыте известной транснациональной корпорации, с ее вполне понятным стремлением получить прозрачность и контроль над продажами.

Субъективизм присутствует и в этом подходе. Также очевидно, что большие суммы сделок в районе вероятных 20—60% могут сделать ожидаемый результат (взвешенный прогноз) нереально большим. Взвешенный прогноз вычисляется легко, по формуле:

В.П.=∑С₁хВ₁

где С₁ обозначает индивидуальную сумму конкретной сделки, а В₁ — вероятность заключения этой сделки.

4.2. Пессимистический, реалистичный и оптимистический прогнозы

Данный вариант самый простой, со всеми плюсами и ми­нусами, вытекающими из этого факта. Продавец пишет, какую сумму поступлений он ожидает от всех сделок в худшем случае (пессимистический вариант). Потом — что, скорее всего, произойдет (реалистический вариант). И наконец, какую сумму стоит ожидать, если все будет развиваться в пользу компании (оптимистический вариант).

Хорошо, что вроде бы все понятно. Плохо, что мало ясности по каждой конкретной сделке. Шансов, что результат по факту совпадет с реалистичным вариантом прогноза, мало. Естественно, в данной системе взвешенный прогноз приравнивается к реалистическому варианту.

4.3. Прогноз с ранжированием сделок по вероятности их заключения

В этом варианте каждую сделку необходимо отнести к одной из категорий: минимального риска, ожидаемого и маловероятного. К каждой категории применяется определение «процент вероятности». Суммы сделок в категории минимального риска обычно учитываются с вероятнос­тью 100%, ожидаемого — 80% (реже — 50%) и маловероятного — 5% (реже — 10%). В данной системе взвешенный прогноз высчитывается по формуле:

В. Л. = Мин у. 1,0 + Ожид х 0,8 + М/В х 0,05

5. Принципы внедрения системы прогнозирования продаж

5.1. Внутренняя продажа концепции прогнозирования продаж

Необходимо объяснить смысл и пользу системы прогнозирования продаж всем сотрудникам. Топ-менеджер должен понимать возможности и ограничения системы и, прежде всего, то, что она (система) не может появиться просто так, спонтанно и случайно. Как любая перемена, попытка внедрения системы прогнозирования продаж может быть воспринята как дело нужное либо ненужное, как возможность либо угроза, как инструмент либо помеха. Если за внедрение взялся не владелец компании, а сотрудник, то последний должен заручиться его поддержкой и отвести ему роль спонсора проекта. Внутренняя продажа должна идти и вниз, в сторону исполнителей. Менеджерам по продажам надо объяснить, в чем их польза и выгода. Если они сопротивляются, им надо задать следующие вопросы:

а) Сопротивлялся ли бы ты точно так же коммерческому директору или владельцу компании? То есть считаешь ли ты, что они не имеют права на прозрачность и контроль в системе продаж?

б) Ты действительно думаешь, что все будет хорошо, если ничего не менять, не прививать, не внедрять?

в) Если ты согласен с идеей, но не с методом ее реализации, подскажи другой путь.

5.2. Проявите терпение на начальном этапе внедрения

Начальным периодом в малых и средних компаниях (до 10 сотрудников в отделе продаж) мы называем период в 2-3 недели, а в больших компаниях — 5-6 недель.

В течение этого периода надо терпеливо объяснять, не нервничать, помогать. Если кто-то не прислал прогноз вообще, выясните почему. Если продавец это делает, но плохо, помогите ему. Если кто-то жалуется, что это отнимает кучу времени, сделайте прогноз за него, в его присутствии и засеките время. Будьте настойчивыми. Вас проверяют на прочность. Вы должны быть абсолютно спокойны, но дайте понять, что возврата к прошлому не будет.

5.3. Разработайте форму прогноза, которая будет удобна каждому менеджеру

Вы должны настаивать на сути, на содержании, а по вопросу формы можете пойти на компромисс. Каждая строка в форме прогноза продаж должна быть и нужна, и понятна продавцу. Если в компании начнутся попытки решать через прогноз продаж задачи маркетинга, логистики, CRM и прочего, вы должны защитить продавцов от этого. Скальпель — не топор и не комбайн. У него одна и очень важная функция. Если другие топ-менеджеры донесли до продавцов, зачем ИМ (продавцам) нужно расширить форму прогноза продаж, это хорошо. Но навязывать им задачи помощи в подготовке отчетности других отделов не стоит.

5.4. Вовлечение других отделов компании в процесс прогнозирования

Перефразируя одного уважаемого мною автора, скажу, что продажи — это слишком серьезно, чтобы доверить их продавцам. Если в компании нет общего понимания, что объемы продаж зависят от всех, продавцам в такой компании жить нелегко. Исходя из того, что внедрение системы прогноза продаж принесет пользу и топ-менеджменту, и маркетингу, и финансам, и логистике (виноват, если кого-то забыл), то всех упомянутых надо вовлечь в процесс. Работать надо сообща, так как в противном случае получится смешная картина. Представьте себе одного игрока (отдел продаж) на футбольном поле, а остальных (отделы маркетинга, логистики, финансов...) — на трибунах. Их девиз такой: «Если наш игрок выиграет первый тайм, то мы обязательно спустимся и поможем». Неужели коммерческий директор (или начальник отдела продаж) должен доказывать всем, что это нужно, а они тем временем будут просто наблюдать за событиями?

5.5. Как и когда начать внедрение

Начало внедрения должно быть отмечено особым событи­ем. В идеале надо собрать всю компанию и организовать 1-2-дневный семинар или конференцию, где 80% времени может пойти на неформальное общение (это мы умеем!), а в оставшиеся 20% — донести до сотрудников простое сообщение:

«Прогноз продаж нам нужен»;

«Прогноз продаж мы обязательно внедрим»;

«Прогноз продаж — благо для всех».

Дело в том, что само внедрение — задача несложная, а преодоление инертности, страха и сопротивления — задача сложная. Как только до всех дойдет, что это уже не обсуждается, а делается, все будет хорошо. В идеале систему надо начать внедрять либо в начале года, либо в период, когда продажи находятся на низком уровне не по причине спада в самой компании, а из-за сезонных факторов.

5.6. Опасности в период внедрения системы прогноза продаж

1. Декларативное согласие

Опасайтесь ситуации, когда все сразу скажут вам: «Да, конечно, надо — поможем, внедрим, начнем». Похоже, у большей части есть надежда, что:

• с меня не начнут;
• начальник передумает;
• проект благополучно зайдет в тупик и начальство успокоится;
• у нас и не такое начинали, но...

2. Непонимание сути системы прогнозирования продаж

Может случиться и такое: вы над этим долго работали и думали, что знаете примеры удачного внедрения. А некоторые ваши коллеги с ходу и исходя из «здравого смысла» уже «знают», что нет, этого нам не надо. Недостаток знаний и информации и избыток желания «доказать» часто идут рука об руку. Уважайте всех, но отстаивайте собственную правоту. Если еще не до всех дошло, что управление продажами — это профессия, это не меняет фактического состояния дел.

3. Понятие «своего клиента»

Все продавцы, которые считают клиентов «своими», а не клиентами компании, не будут рады попытке внести ясность в работу. «Своих» клиентов они воспринимают, как рычаг давления на руководство и приданое, в случае перехода в другую компанию. Очевидно, «разглашать», что и как они там делают, входит в противоречие с их интересами.

4. Продавцы боятся показать, чего они не знают

Когда заключается сделка, продавец хочет присвоить все лавры себе (и проценты, к слову). Если он за 5 дней до оплаты не знает о том, что сделка состоится, очевидно, эта конкретная сделка произойдет «не по его вине», и славой там не пахнет. Если продавец не имеет представления, над какими сделками будет работать в следующем месяце, зачем говорить об этом шефу? Не дай Бог, еще прикажет искать новых клиентов.

5. Желание продавцов нормировать свои результаты «задним числом»

Спросите у продавца, какого результата он добился в прошлом месяце, и он ответит: «100%. Я продал все, что мог». Разговор меняется, когда вы обсуждаете несоответствие прогноза и фактического результата. Конечно, продавцам не нравится ситуация, когда результат X называют плохим только потому, что в его прогнозе было написано Y (и Y > X). А если бы не было прогноза вообще, X очень даже хорошо смотрелся бы! В серьезном бизнесе отсутствие плана, прогноза и отчетности — это все равно, что футбольный матч без ворот и мяча.

6. Контроль над прогнозом

6.1. Параметры измеряемости

В процессе работы прогноз сравнивается с запланированными результатами (квота), периодически обсуждается соотношение прогноз — факт и вообще проводится четкая разница между прогнозом продаж и прогнозом погоды. Вы не наблюдаете — вы участвуете. Спустя два месяца руководство отдела продаж поймет, кому как помочь. Кто переоценивает, кто недооценивает, кто инициирует, кто реагирует, чьи заявления совпадают с мнением клиента, а чьи расходятся. Не исключаю такое развитие событий, при котором прогноз поможет отдельным продавцам, отделам и компании в целом понять, чем они занимаются и чем должны заняться. Зачастую продавцы считают, что они тем и занимаются, что продают. А объяснить это они не могут. Так ли это в вашей компании, можно гадать, а можно и проверить. Попросите сотрудников отдела продаж описать идеального продавца (конкретно вашей компании) и ждите сюрпризов.

6.2. «Красные флажки» и ваши действия

Итак, предположим, что каждую неделю (по пятницам) вы получаете прогноз. Тут же составляется и план действий на следующую неделю. «Красные флажки» — это следующие явления:

1) по прогнозу все в порядке, а бухгалтерия докладывает, что поступлений намного меньше;

2) ваш менеджер (продавец) занят мелкими клиентами, а крупные сделки остались без его присмотра и участия;

3) из пятницы в пятницу прогноз не меняется (т. е. нет активных действий и потому нет изменений);

4) до конца месяца остались считаные дни, а ваши продавцы успокаивают вас: «Все будет нормально, все деньги получим».

Расставьте приоритеты: за какими сделками будете следить лично; кто из продавцов больше нуждается в вашей помощи; где вы должны непосредственно вмешаться и т. д. К примеру, все сделки в категории сделок с минимальным риском, где сумма сделки X и больше (а деньги еще не поступили на счет вашей компании) — это ваша задача. Все сделки из числа ожидаемых, где сумма сделки Y и больше — это ваша задача.

У вас должна появиться четкая картина:

• Кто и что определяет успех или провал в данном месяце.
• Есть ли сделки, суммы которых можно увеличить или которые можно тиражировать.
• Что ждет компанию через месяц-два.

Все время сравнивайте результаты с начала года с квотой, при необходимости вводите коррекцию на оставшийся месяц с целью выполнения годового плана.