Как подчиненные перекладывают ответственность на руководителя. У кого на плече обезьяна?

Аватар пользователя Александр Кишинский

Как подчиненные перекладывают ответственность на руководителя. У кого на плече обезьяна? Кишинский Александр

Подчиненные всегда стремятся переложить свою ношу на плечи начальника. Как с этим бороться?
      Типичное следствие плохого менеджмента: руководителю обычно не хватает рабочего дня, а подчиненным часто нечем его заполнить? На что уходит время? 
      Временной ресурс руководителя можно разделить на три составляющие: 

время менеджера, которым распоряжается его босс, – часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую вышестоящим руководством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его обычно увольняют; 
• время, которое забирает система, – часть рабочего времени, которая уходит на взаимодействие с руководителями смежных подразделений. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную. Менеджер является частью системы и обязан быть поставщиком информации или услуг для своих внутренних клиентов; 
• время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, – часть временного ресурса, которую менеджер тратит на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Собственно на работу, за которую ему платят деньги.
    Разумеется, невыполнение собственных планов и поставленных самому себе задач не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам. Но сложно показать результат работы, целыми днями просиживая на совещаниях с руководством и коллегами, составляя бесконечные отчеты….
     Поэтому чтобы быть эффективным руководителю необходимо контролировать расходование своего времени, единственного невозобновимого ресурса. Легко сказать, трудно сделать. Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой обязательны к исполнению, этими временными потерями он управлять не может. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы. Однако часть этого по-настоящему рабочего времени съедают подчиненные. И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по своему усмотрению, и минимизировать ту часть, которую отнимают подчиненные. Большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. 

Как это обычно происходит
В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, руководитель отправляется на работу, имея четкий план работы. И через считанные минуты к его кабинету устремляется толпа «ходоков» с насущными проблемами. «Все пропало, шеф!». «У нас проблема!» И начинается перманентное тушение пожаров и затыкание дыр, продолжающееся всю рабочую неделю.
Самая наглядная иллюстрация этой проблемы приведена в статье Уильям Онкена-младшего и Доналда Уосса, «Management Time: Who’s Got the Monkey?» (Время менеджера: Кому достанется обезъяна). Статья была опубликована впервые в ноябрьском выпуске «Harvard Business Rewiew» за 1974 год, с тех пор неоднократно перепечатывалась и стала главным бестселлером журнала.
Чтобы продемонстрировать, как возникают подобные проблемы и что делать с ними руководителю, авторы использовали образ “обезьяна на спине”, уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса. Обезьяна – это ответственность за решение проблемы.

У кого останется обезьяна? 
Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: “Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что…”
Слушая Джонса, руководитель понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: “Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать”. И они расходятся каждый по своим делам. 
У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Руководитель сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания. 
Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, – он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: “Ну, как там наши дела?” Вот вам и контроль за выполнением порученной работы! 
А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит – ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: “Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать”. Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менеджер. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется. 
Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения компании – ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить работу, начальник говорит: “Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим”. Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за начальником. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать. 
Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу – ей остается только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера становится одной проблемой больше. Простой механизм передачи ответственности — проблема, возникшая у недобросовестного подчиненного, вдруг становится сначала вашей общей с ним проблемой, а затем персонально вашей проблемой. Сотрудник сообщил о проблеме и благополучно переложил ее на ваши могучие начальственные плечи.
Заменим фамилии Джонс, Смит, Рид на Иванов, Петров, Сидоров. Что-нибудь поменялось? Авторы описали универсальную жизненную ситуацию, типичную для любой страны, для тысяч предприятий.

Кто на кого работает? 
Бедняга-руководитель не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного начальника и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва “на собственное усмотрение”, но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг. Чем больше не решаемых подчиненными проблем принимает он на свои плечи, тем больше это нравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян.

Обезьянки

 Что делать?
Вернуть проблемы владельцам! Согнать обезьян со своей спины. Сказать им всем: «Идите, занимайтесь своим делом. А я приду и проверю!» 
Полная идиллия. Теперь сотрудники уже не поджидают руководителя под дверью. Обезьяны тоже попрятались, но проблемы не исчезли. Это скрытая угроза. Запуганные подчиненные перестают давать обратную связь. Радикальный авторитарный подход к решению задачи чреват тем, что подчиненные по-прежнему не будут решать свои проблемы самостоятельно, однако о том, что работа «завалена» менеджер будет узнавать пост-фактум, когда исправить уже ничего невозможно. 
Настоящее решение – использовать каждое обращение сотрудника за помощью для разбора проблемы и обучения. Со временем процесс можно автоматизировать, создать описанные правила и рекомендации, добавляя каждый новый инцидент в общую корпоративную библиотеку знаний. На первом этапе это занимает больше времени, чем выполнение работы за подчиненного. Научить сложнее, чем сделать самому. Возможно, именно поэтому как не парадоксально многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчиненных. 
Предложите подчиненным новые правила игры: 
• Когда я помогаю вам решить проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем? 
• Когда наша беседа закончится, проблема покинет мой кабинет так же, как она сюда вошла, – вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное мной же для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и кто его сделает. 
Это не означает отпустить решение проблем в свободное плавание. Конструктивное вмешательство – вещь эффективная, поэтому менеджер периодически заглянет в комнату подчиненного, чтобы поинтересоваться: “Ну, как там наши дела?” При этом начальник расходует время “по собственному усмотрению”, а подчиненный – согласно требованиям руководителя. 
Делегирование полномочий подчиненным – сложное дело. Ведь вы можете предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Но подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Руководителю необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог с подчиненными. Инициатива должна быть всегда с его стороны. В результате правильной работы руководителя сотрудники проходят поэтапно стадии ответственности за выполнение своих обязанностей:
1. Подчиненный ждет, пока поступит прямое указание. 
2. Подчиненный спрашивает, что нужно делать. 
3. Подчиненный предлагает свой план, который затем реализует. 
4. Подчиненный действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета. 
5. Подчиненный действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе. 
Это непростой путь, но его нужно пройти, ведь одна из основных ролей менеджера роль наставника

Поделиться:

Фишка-то в том, что все эти обезьяны действительно принадлежат боссу. Потому что ему принадлежит бизнес - со всеми проблемами. 

Да, я зануда. 

Есть 3 типа Владельцев ("Руководителей"):

 - ГОБЛИН

 - Ипэшник-Предприниматель

 - Бизнесмен-Инвестор

Угадайте кто считает наёмных сотрудников РАБами, а не КВАЛИФИЦИРОВАННЫМИ спецалистами. Заслуживающими Уважения?!

 

Изображение

www.stcg.ru Оutsourcing-Chief STCG, к.э.н., практик, Автор книги и одноимённой методики "Upgrade продаж",  55-00@bk.ru

:) 

 

Да, я зануда. 

1) А зачем босс нанимает сотрудников и делегирует им полномочия, передает ответственность за решение части задач предприятия? За что платит деньги? Зарплату получать - хорошо, отвечать за свой участок работы - плохо?

2) Боссом в контексте этой статьи необязательно является собственник предприятия, которому принадлежит бизнес. Босс - любой у кого есть подчиненные, например, начальник отдела продаж.

Аватар пользователя Лом
Не в сети

Хорошая статья. Кстати, у меня директор целый курс обучения проходил, чтобы научиться не позволять нам на него свои проблемы перекладывать))) Видимо, на этой статье этот курс и был основан, т.к. очень много схожего

Аватар пользователя tonyyakovlev
Не в сети

Интересно, как работает бизнес, описанный в начале статьи, когда босс в отпуске или командировке?


SAEX.RU - Источник актуальных деловых контактов: 3 миллиона потенциальных клиентов для вашего бизнеса.

 

Аватар пользователя Лом
Не в сети

Там описана ситуация, типичная для 95% организаций. Просто, "перекладывание обезьянок" не всегда так очевидно

Аватар пользователя tonyyakovlev
Не в сети

Пытаюсь представить. Программист подходит к боссу: "Шеф, как мне решить проблему с обработкой этого исключения? Какой метод API лечше использовать?". Босс: "Мне надо подумать, зайди ко мне после обеда". Или, все же, босс ответит как-то по-другому? ))


SAEX.RU - Источник актуальных деловых контактов: 3 миллиона потенциальных клиентов для вашего бизнеса.

 

Мне кажется, в данном случае программист не озвучил проблему, а расписался в собственной неквалифицированности (и в этом случае проблема босса - то, что он нанимает сотрудников с низкой квалификацией). 

Проблема - это "Я не укладываюсь в сроки по написанию обработки для ООО "Рога и копыта" по таким-то и таким-то причинам". 

Да, я зануда. 

Аватар пользователя tonyyakovlev
Не в сети

А последнюю проблему программист решать и не обязан. Эту проблему он и должен делегировать менеджеру проекта.


SAEX.RU - Источник актуальных деловых контактов: 3 миллиона потенциальных клиентов для вашего бизнеса.

 

Это может быть и личная проблема программиста. Мало ли по какой причине он не укладывается в срок:) 

Да, я зануда. 

Аватар пользователя tonyyakovlev
Не в сети

Решать ее все равно должен менеджер проекта. Может, поркой программиста. Может - согласованием сроков с заказчиком. Но в любом случае не программист.


SAEX.RU - Источник актуальных деловых контактов: 3 миллиона потенциальных клиентов для вашего бизнеса.

 

Шеф, как мне решить проблему с обработкой этого исключения? Какой метод API лечше использовать?

Это немного из другой оперы. Это производственный процесс. Не управленческий. 

С одной стороны программист должен предложить менеджеру проекта несколько вариантов решения проблемы и описать плюсы и минусы. После чего они вместе выберут оптимальный с учетом знаний о проекте, которые есть у менеджера проекта, но нет у программиста (направления развития, сроки, этапность, предпочтения кастомера и т.д.) 

С другой стороны, IT - это настолько объемная и динамичная область, что важна такая вещь, как быстрый обмен знаниями. Если шеф знает ответ, то не всегда есть смысл отправлять программиста самостоятельно изучать API и искать подходящее исключение, а проще указать на него сразу. Любой вменяемый программист в состоянии самостоятельно изучить API, но он потеряет на этом день-два, а эти знания могут больше ему не пригодится, потому что через месяц поставщик может сменить API и начинай все сначала. В продажах все более консервативно и не так динамично :)

 

 

Аватар пользователя tonyyakovlev
Не в сети

Выбор правильного метода зависит от конкретной ситуации и конкретных персоналий, а также предыдущго опыта. Если у этого теоретического программиста уже вошло в привычку за каждой подобной проблемой ходить к шеыу, который "знает ответ", то, вероятно, лучше его отправить изучать API (при этом объяснив, что сроки проекта от этого не сдвигаются, а время на изучение API было выделено на старте проекта). Если же времени на это не было, или это единичная проблема, возможно, правильнее будет помочь.

В продажах... Может быть. Там все проще, действительно. Делегировал проблему? Ок, остался без [части] своего процента за эту сделку. Но может и не так, конечно. Можно и коллективную мотивацию вводить и процедуру остракизма.

Продажи, имхо, тоже не управленческий процесс, кстати. 


SAEX.RU - Источник актуальных деловых контактов: 3 миллиона потенциальных клиентов для вашего бизнеса.

 

Аватар пользователя Лом
Не в сети

В том-то и фишка, что в нормальной организации менеджер проекта обозначает клиенту сроки совместно с программистом. И если программист берётся за выполнение проект, то все отмазки из серии "не сделали вовремя, т.к. были праздники/комп сломался/ канарейка в комнате отдыха сдохла" не прокатывают.

Аватар пользователя tonyyakovlev
Не в сети

Тогда и проблема не возникает. Однако по условиям ситуации проблема возникла, т.е. программист сообщает, что не укладывается в сроки. Кстати, выяснение действительных причин того, почему он не укладывается, - тоже обязанность менеджера проекта.


SAEX.RU - Источник актуальных деловых контактов: 3 миллиона потенциальных клиентов для вашего бизнеса.

 

Аватар пользователя Лом
Не в сети

Задача менеджера проекта - согласовать с исполнителем и заказчиком техническое задание и сроки выполнения задачи + обеспечить получение от клиента сопутствующих материалов (если требуются). Если программисту чего-то нехватает - это не повод забить на задачу, а просто текущий вопрос, который оперативно решается и на выполнении задачи он не скажется. Свои личные проблемы программист решает сам, без помощи менеджера.  Соответственно, задача выполняется в срок. Если по какой-то причине разрешается отказаться от выполнения задачи в срок и перевалить проблемы на менеджера, то весь процесс идёт насмарку.

Аватар пользователя tonyyakovlev
Не в сети

Это все для сферического коня в вакууме. В реальных условиях всегда:

а) есть ошибки в техзадании

б) есть ошибки в оценке сроков

в) возникают дополнительные требования

г) возникают трудности в интерпретации полученных результатов

д) требования технического задания могут быть по-разному поняты (частный случай п. а)

е) люди болеют

ж) заказчики задерживают ответы и материалы

з) другие стейкхолдеры срывают свои сроки

и др. 

Оттого реальный проект все время находится в процессе корректировки сроков/планов/ожиданий. 


SAEX.RU - Источник актуальных деловых контактов: 3 миллиона потенциальных клиентов для вашего бизнеса.

 

Аватар пользователя Лом
Не в сети

Выяснение причин невыполнения задачи и извинения перед клиентом за задержку - не решение проблемы, а лечение симптомов, которые неизбежно возникнут вновь. Автор-то как раз и писал, что нужно сделать такую систему, чтобы программист не создавал проблему и всё сделал в срок. Кстати, если он не делает работу и это считается нормальным, то виноват менеджер, что допускает такой бардак.

Аватар пользователя tonyyakovlev
Не в сети

Однажды общался с одним очень старым и очень опытным менеджером проектов из San Diego (не IT, а вообще - проектов). Общался, когда проходил обучение на PMP.

Так вот, он произнес.

- Я однажды прочел книгу, которая раз и невсегда научила меня, как делать так, чтобы проект успевал в срок. Книга называется "Вальсирование с медведями" и я сейчас ее перескажу тебе буквально двумя словами: "начинай рано". ('Start early' - было в оригинале). 

))


SAEX.RU - Источник актуальных деловых контактов: 3 миллиона потенциальных клиентов для вашего бизнеса.

 

Как красиво! А можно это процитировать? 

Да, я зануда. 

Аватар пользователя tonyyakovlev
Не в сети

В смысле, разрешаю ли я? Конечно.

Или как это звучало по-английски? 

I once read a book that opened my eyes on how to make your projects always be on time. The book is named 'Waltzing With Bears' and I am able to tell you its secret in just two words: START EARLY.

Ну, как-то так )


SAEX.RU - Источник актуальных деловых контактов: 3 миллиона потенциальных клиентов для вашего бизнеса.

 

Спасибо:) 

Да, я зануда. 

Хорошая статья! +1

Когда ко мне приходят со своей обезьянкой  проблемой подчиненные, то первое, что я спрашиваю "Что ты предлагаешь сделать?". Примерно половина сразу отвечает "Не знаю". Причем  даже не задумываясь. Приходится действовать, как учительница в первом классе "Ну или подумай, придумаешь - придешь расскажешь."

Старые сотрудники, зная, мою нелюбовь к обезъянкам, приходят сразу с двумя-тремя вариантами решения и мы выбираем оптимальное, либо я предлагаю свое. 

tonyyakovlev, а никак не работает бизнес, когда босса нет. Проблемы либо откладываются (приедет босс - все решит), либо звонят боссу на пляж :)

Аватар пользователя tonyyakovlev
Не в сети

Вот и я о том же, что не работает такой бизнес. Либо боссу просто нравится "быть незаменимым", что особенно верно для не собственников бизнеса, которые не заинтересованы (или меньше заинтересованы) в эффективности бизнеса, но заинтересованы в защите своего места под солнцем. Вывод? Правильная мотивация всему голова. 


SAEX.RU - Источник актуальных деловых контактов: 3 миллиона потенциальных клиентов для вашего бизнеса.

 

"а никак не работает бизнес, когда босса нет. Проблемы либо откладываются (приедет босс - все решит), либо звонят боссу на пляж :)" - бывает такой бизнес, обычно очень печальный. Бывают авторитарные руководители, не имеющие смелости отпустить контроль за всем. Видимо, для них и написана статья:) 

Да, я зануда. 

Хорошая тема, актуальная из серии про "одноминутного менеджера" (К. Бланшар). Одна из самых больших бед во многих организациях связана с неопределенностью зон ответственности и полномочий сотрудников. Мне приходилось слышать от собственников бизнеса: "У нас в организации нет проблем "своих" и "чужих" - у нас все отвечают за все!" Типа равнодушных нет, любой вопрос решаем всем миром. Отличная политика для тех, кто создает видимость работы. Если у сотрудника есть понимание, что, как и ради чего он делает, а также прописаны конкретные критерии соответствия занимаемой должности (будь он менеджер, программист, продавец или уборщица), то чужие "обезьянки" к нему не пристанут. Присоединяюсь к Андрею Якимовичу: каждый сотрудник, идущий к руководителю, чтобы задать вопрос, как ему лучше сделать свою работу, должен предложить не менее двух собственных вариантов, а еще лучше - отчет о том, как он до обращения к менеджеру пытался решить проблему самостоятельно. 

Аватар пользователя tonyyakovlev
Не в сети

Какая тема-то оказалась благодарная на комментарии )

ИМХО, все же, нельзя категорически сказать "сотрудник должен все попытаться решить сам", равно как и "сотрудник должен обратиться к соответствующему менеджеру". В зависимости от типа бизнеса и бизнес-процесса, о котором идет речь, могут быть разные решения.

НО в чем автор статьи безусловно прав, так это в том, что делегирование проблем не должно происходить спонтанно и по принципу "я ему сказал, значит - он крайний". 


SAEX.RU - Источник актуальных деловых контактов: 3 миллиона потенциальных клиентов для вашего бизнеса.

 

Аватар пользователя mrs.Moriarti
Не в сети

Очень интересная статья. расскажу, почему я ее искала и наконец-то прочитала. Итак, наши топ-менеджеры в один прекрасный день, на очередном совещании, после наших предложений по улучшению производственного процесса в Компании, стали переглядываясь говорить о нас как об обезьянках... волшебно, не так ли??? Имея хорошую наблюдательность и проанализировав некоторую переписку  с отелом кадров, управляющим турбазой и переговорив с моей "агентурой" в лице тех.персонала я пришла к выводу...о, господи, опять был тренинг наших руководителей. И что же мы имеем после тренинга? Вуаля, нет не решение проблем, связанных с организацией процесса, нехваткой станционного оборудования и пр. а умение объяснять, что твоя обезьяна навсегда останется твоей, даже если ты придешь с очевидным решением... теперь у наших топ-менеджеров существует официальное "добро" вообще не обращать внимание на подчиненных. Внимание вопрос: КАК МОЖНО БЫЛО ТАК НАУЧИТЬ? 

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.

Аватар пользователя Лом
Не в сети

  Есть у топ-менеджеров "добро" или нет, но у них есть своя "обезьянка" - получить конечный результат, и если обучение провели как надо, то скинуть её они не смогут. Соответственно, придётся этот результат получить, а будут они следовать при этом Вашим советам или нет - их дело. Так что всё в норме)))