Глеб Архангельский.

Клиент побывал на маркетинговом мероприятии или встретился с менеджером по продажам в своем офисе. Он потенциально заинтересован в услугах вашей компании. Что дальше?
Дальше - серия встреч, и чем сложнее продажа, чем выше сумма сделки, чем сложнее продаваемое (услуга, оборудование, сервис), тем сложнее эта серия встреч. Часто вы продаете не одному человеку, а разным людям «на стороне клиента», имеющим разные потребности и пожелания, влияющим на принятие конечного решения. Продажа в разных бизнесах проходит разные сложные стадии: разработку спецификаций, технических заданий, календарных графиков, опытных образцов и т.п. Отдельная, особенно важная стадия - конечные переговоры о цене и условиях поставки.
Все это - встречи, встречи, встречи, а значит, десятки, а иногда и сотни человеко-часов драгоценного времени ваших сотрудников, в том числе высшего звена; при работе с другими городами - командировочные расходы. И, что самое печальное, на каждый час времени, проведенного у клиента, - еще как минимум один-два часа, а то и больше, на дорогу по городу.

Эта книга - виртуальный набор практических инструментов для менеджера по продажам, желающего развивать и совершенствовать свои навыки управления. В книгу вошли практические методики, управленческие технологии и приемы, разработанные одним из лучших бизнес-тренеров России.

В книге публикуются уникальные авторские методики и технологии организации работы отдела продаж, которые используют в своей работе самые успешные отечественные и зарубежные компании:

- Аудит работы отдела продаж и построение модели продаж.
- Коучинг и технологии командной работы в продажах.
- Системы материальной мотивации продавцов.
- Управление персоналом отдела продаж.
- Принципы организации эффективной работы продавцов.
- Прогнозирование продаж и планирование сбыта.
- Технологии работы с ключевыми клиентами.

Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»

Осенью 2008 года, когда до России докатился общемировой спад в экономике, большинство компаний в той или иной мере ощутили этот спад на своей шкуре. К примеру, строителей и девелоперов задело сильно, а многие производители продуктов питания практически не почувствовали снижение оборотов.

Чрезвычайно интересная ситуация, которая начиная с осени 2008 года развивается на рынке тренинговых и консалтинговых компаний. Сильно ли такие компании должны были быть задеты из-за спада в экономике? Это - как посмотреть:

Саминский Алексей Евгеньевич. Консультант и преподаватель в области маркетинга и организации продаж.

Ч.1. Первая часть семинара, посвященная общей структуре продаж.

Ч.2. Психологический портрет менеджера по активным продажам, проблемы управления. Предотвращение хищения клиентской базы, обсуждение проблем с открытием удаленных подразделений.

Ч.3. Консультанты и менеджеры по обслуживанию, психологические портреты. Обсуждение проблем управляемости компании и проблем с региональными представительствами.

Ч.4. Схема анализа структуры системы продаж. Обсуждение темы “отдел продаж с нуля”. Обсуждение систем мотивации.

Ч.5. Типичный пример применения схемы разработки отдела продаж. Обсуждение проблем.

Ч.6. Заключительная часть семинара. Стимулирование персонала. Увольнение сотрудников, создание лояльного ядра.

Как увеличить объемы продаж? Для этого недостаточно предложить продукцию высокого качества. Успех здесь во многом определяют личности – руководитель отдела продаж и менеджеры. Поэтому ошибки в кадровой политике и невнимательное отношение к нуждам отдела может дорого обойтись собственнику.

1 Поставьте руководителем отдела своего знакомого.

Пусть он ничего не понимает в продажах, зато не будет воровать. Не дай Бог, назначить начальником кого-то из бывших менеджеров – элементарно «оттяпает» кусочек сладкого пирога. Ведь всю подноготную отдела знает! А вам спокойствие дороже денег.

2 Взвалите на отдел продаж всю первичную бухгалтерскую документацию.

Все равно ведь продавцы общаются с клиентами – ну что им стоит заодно и бумаги нужные подписать, предварительно выписав. А то, что большинство продавцов имеют смутное представление об отчетной документации, – ничего страшного. Не стоит брать во внимание и то, что пока они бумаги выписывают, времени на продажи не остается. Сэкономите на штатной единице младшего бухгалтера!

Продавцы даже не заметили, как изменился покупатель. А зря! Отдавая свои деньги, люди руководствуются совершенно иными ценностями, нежели раньше. Так почему бы не придать новый импульс бизнесу, изучив нынешние потребности клиентов? О трех типах покупателей и системах продаж для каждого из них — рассказывает Александр Пронишин.

В условиях, когда ресурсы ограничены, а потребности растут, все вновь вспоминают про контроллинг. В своей статье участник Сообщества Владимир Самойленко применяет методику для расчета эффективности продаж через призму финансовых показателей, рассматривая торговлю как способ активного сохранения капитала.

История вопроса

Развитие финансовых отношений всегда отражалось на способах ведения бизнеса, накоплениях населения и структуры спроса потребителей. Первые деньги были двух видов: локальные и королевской чеканки. Их принципиальное различие состояло в номиналах и сроке обращения. Локальные деньги (признавались в определенном регионе) были меньшего номинала и ими рассчитывались с населением. Как правило раз в три-пять лет локальные деньги подлежали полной замене при курсе четыре монеты старого образца на три монеты нового образца. С помощью такой замены собирались налоги. Деньги королевской чеканки ходили в обращении по двадцать-тридцать лет, их номинал был выше и они использовались для расчетов между государствами. Очевидно, что при таком разделении видов денег, только деньги королевской чеканки могли служить средством накопления.

Посмотреть Часть 1

Продолжение.

Для наглядности можно занести полученные результаты в таблицу:

Распределение клиентов среди менеджеров – обсуждаем различные схемы организации отдела продаж
Александр ШНАЙДЕР, генеральный директор «Типографии Арес», www.alexschneider.ru
В классическом фильме «Glengarry Glen Ross» (1) герой Алека Болдуина, консультант, приглашенный руководством компании для того чтобы повысить отдачу от работы отдела продаж, говорит малоэффективным менеджерам: «Вот это – новые контакты. Для вас они на вес золота. Но вы их не получите. Они лишь для тех, кто закрывает сделки». Несколько позже один из этих менеджеров-неудачников (в блистательном исполнении Эда Харриса) говорит другому, имея в виду единственного успешного сотрудника отдела: «Зачем ему дают лучшие контакты? Они ему не нужны, у него и так все хорошо».
Тема абсолютной ценности хорошего контакта красной нитью проходит через весь фильм. Контакт – это единственная важная вещь в работе менеджера. По-настоящему качественные контакты стоят больших денег, а некоторые даже готовы ради них пойти на преступление.

Дмитрий ВАСИЛЬЕВ, Фонд «Институт фондового рынка и управления», главный бухгалтер с функциями финансового директора
По опыту работы я сталкивался с различными вариантами организации работы отдела продаж. Сами варианты не есть выбор из альтернатив, скорее, это единственно возможный способ организации работы отдела в данном виде хозяйственной деятельности. Наиболее распространены: в торговле – территориальный метод прикрепления заказчиков, в услугах – по направлениям деятельности. Отметим их основные достоинства и недостатки.
По направлениям деятельности. Если компания оказывает совершенно разные, например, транспортные и образовательные услуги, то продавать их скорее всего будут также обособленно.

Летний спад продаж – какие экстренные меры могут помочь в борьбе с ним? Сама постановка вопроса говорит об ошибках управления, совершенных ранее. «Подвиг одного – это преступление другого».

АКСИОМА: в большинстве видов бизнеса сезонность есть. Значит, надо не бороться с ней, а предвидеть ее и использовать в своих целях. Бесполезно воевать с отливом. Зато можно построить электростанцию, которая будет использовать его мощь.
Что реально вы можете сделать?
ДИВЕРСИФИЦИРОВАТЬ СВОЙ БИЗНЕС, создав несколько направлений, товарных групп и т.п., сезонность которых находится в противофазе. Например, зимой продаете горные и беговые лыжи, а летом – водные. Летом – туры в Грецию, а зимой – в Гоа или в Европу на горнолыжные курорты. А в межсезонье «перебиваетесь» Египтом, где в это время ни жарко, ни холодно. Или летом разворачиваете сеть палаток, торгующих мороженым, а к зиме переоборудуете и переоформляете те же палатки под торговлю горячими кренделями и глинтвейном.